MOHAMAD ZULFADHLI BIN PAICHAN
MUHAMMAD ADIB NURUDDIN BIN MUHAMAD
MUHAMAD AMIRUL ELMY M.ALIM
NOOR AZMIZAM BIN ABU SAMAH
ABDUL HAKIM BIN BAIHAKI
PENGENALAN SUMBER MANUSIA
Buku Pengurusan Manusia di Malaysia (PSMM) mempunyai 14 bab manakala buku Human Resource Management Ninth Edition (HRM9) pula mempunyai 19 bab keseluruhannya. Penulisan ini akan membandingkan kekurangan dan kelebihan antara kedua-dua buku ini secara terperinci. Dalam bab 1, buku PSMM mendefinisikan pengurusan sumber manusia sebagai cara dan pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mengurus dan mengawal aktiviti yang berkaitan dengan sumber manusia dalam organisasi agar ia selari dan mencapai matlamat organisasi. Dengan kata lain ia juga bermaksud penggemblengan sumber manusia secara sistematik dan tersusun agar ia dapat membantu organisasi mencapai matlamatnya dengan berkesan.
Buku ini juga menyatakan aktiviti-aktiviti pengurusan sumber manusia yang terdiri daripada 4 fungsi iaitu :
1. Penstafan.
2. Latihan dan pembangunan.
3. Imbuhan dan pengajaran.
4. Kebajikan dan hubungan pekerja.
Dengan kata lain, pengurusan sumber manusia melibatkan semua aktiviti yang berkaitan dengan perjalanan dan kehidupan seseorang pekerja dalam organisasi. Ia juga disebut sebagai “amalan manusia”. Selain itu, buku ini juga menyatakan individu-individu yang terlibat dalam aktiviti pengurusan sumber manusia. Aktiviti ini bukan dijalankan oleh pengurus sumber manusia seorang sahaja tetapi memerlukan juga pengurus lini sebagai pembantu. Hal ini kerana pengurus lini lebih memahami keperluan kerja. Pengurus lini yang dimaksudkan termasuklah penugrus pemasaran, pengurus kewangan dan lain-lain pengurus yang difikirkan sesuai. Terdapat juga Jabatan Pengurusan Sumber Manusia dalam sesebuah organisasi yang sederhana dan besar. Jabatan ini menjalankan tugas seperti :
1. Menganjur dan menyelaras pengambilan dan latihan pekerja;
2. Menyimpan rekod personalia;
3. Bertindak sebagai pengantara antara pihak pengurusan, kesatuan, dan kerajaan;
4. Menyelaras program keselamatan.
Buku ini juga telah menyatakan beberapa kepentingan pengurusan sumber manusia iaitu :
1. Mengurangkan perbelanjaan lebih masa dengan meningkatkan produktiviti pada hari kerja biasa.
2. Memantau kadar ketidakhadiran dan melaksanakan program untuk mengurangkan perbelanjaan bagi masa tidak bekerja.
3. Menghapuskan masa yang dibazirkan oleh pekerja.
4. Meminimumkan lantik henti pekerja dengan mengamalkan hubungan pekerja yang baik.
5. Melaksanakan dan memantau program keselamatan dan kesihatan yang berkesan.
6. Melatih dan membangunkan pekerja dengan sempurna.
7. Mengurangakn bahan buangan yang mahal dengan menghapuskan tabiat dan sikap keja yang buruk.
8. Mengambil pekerja yang terbaik dalam setiap peringkat.
9. Mengekalkan amalan membayar gaji dan program faedah yang kompetitif.
10. Menggalakkan pekerja memberi idea tentang cara meningkatkan produktiviti dan menjimatkan kos.
11. Mengadakan sistem maklumat sumber manusia untuk memperkemas dan mengautomasi fungsi pengurusan sumber manusia.
Buku ini telah menceritakan tentang sejarah pengurusan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia bermula pada kurun ke-18 iaitu semasa zaman Revolusi Perindustrian yang melanda Eropah pada ketika itu. Evolusi pengurusan sumber manusia boleh dibahagikan kepada 4 peringkat utama yang melibatkan perubahan fokus dan peranan mengurus sumber manusia di organisasi oleh si pemegang jawatan.
1. Penjaga kebajikan pekerja.
Sebelum Revolusi Perindustrian, majikan hanya mementingkan keuntungan yanpa mengambil kira pekerja yang terdedah pada berbagai macam penganiayaan dan layanan buruk daripada majikan. Oleh itu, muncul aktivis sosial yang berjuang untuk mengubah keadaan tempat kerja. Pergerakan ini membuahkan hasil apabila majikan yang besar mula menggaji pegawai kebajikan untuk menguruskan hal-hal kebajikna pekerja.
2. Pengamal birokrasi yang berperikemanusiaan.
Beberapa tokoh pada masa itu telah menyarankan bahawa majikan perlu memberi fokus kepada aspek pentadbiran sumber manusia. Akibat pengaruh tokoh pemikir ini, pengurus sumber manusia kini bukan sahaja mengendalikan urusan kebajikan pekerja tetapi juga memberi fokus pada aspek pentadbiran sumber manusia seperti penstafan dan memberi penekanan untuk membentuk hubungan sosial yang baik di tempat kerja.
3. Perunding bersama.
Perang Dunia Kedua telah memberi kesan kepada tugas yang dimainkan oleh pengurus sumber manusia. Tenaga kerja berkurangan kerana ramai yang dikerah untuk pergi berperang. Pertumbuhan kesatuan sekerja disebabkan oleh beban tugas yang banyak dan keadaan persekitaran yang tidak begitu baik. Hasilnya, mogok sering kali berlaku dan telah menjejaskan operasi kilang dan syarikat. Organisasi telah berdepan dengan sesuatu yang belum pernah berlaku. Oleh itu, pengurus sumber manusia telah dituntut untuk menjadi orang tengah antara majikan dan pekerja.
4. Sekutu pengurusan
Ekonomi dunia telah stabil pada sekitar 1960an. Pengurus sumber manusia telah berurusan secara langsung dengan pihak pengurusan. Perubahan dalam teknologi dan komputer telah berlaku dan membolehkan pengurusan berlaku lebih berkesan.
5. Rakan kongsi strategik.
Tenaga kerja di organisasi tidak lagi dilihat sebagai satu ‘kos’ tetapi sebagai satu ‘aset’ yang paling bernilai. Hal ini berlaku kerana syarikat dari Jepun memberikan saingan yang sengit kepada syarikat di Amerika. Semua aktiviti pengurusan sumber manusia perlu dilakukan dengan mengambil kira kepentingan pengurusan. Dalam era ini, pengurusan sumber manusia memberi penekanan yang lebih pada perancangan, pemantauan dan kawalan dan segala aktiviti perlu dibuat secara terancang. Pengurus sumber manusia perlu lebih peka. Beliau harus mengetahui selok-belok perniagaan. Dalam konteks ini, pengurus sumber manusia telah dianggap sebagai salah satu rakan kongsi strategik organisasi.
Buku ini juga ada menerangkan tentang Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia. Pengurusan sumber manusia telah digantikan daripada pengurusan personelia di sekitar akhir tahun 1980an. Falsafahnya juga telah berubah. Perubahan falsafah ini berkait dengan persaingan yang diberi oleh syarikat Jepun di arena antarabangsa. Dasar Pandang Ke Timur telah diperkenalkan oleh Tun Dr Mahathir Mohamed. Syarikat di Malaysia digalakkan mengikut amalan, budaya dan corak kerja yang diamalkan oleh syarikat dari Jepun dan Korea. Sekitar tahun 1990an, Kementerian Sumber Manusia mendapat nama baru menggantikan Kementerian Buruh. Perubahan ini mencerminkan pendekatan falsafah sumber manusia yang baru.
Selain itu, buku ini juga ada menyebutkan tentang Kementerian Sumber Manusia di Malaysia (KSM). KSM merupakan kementerian yang bertanggungjawab merangka dasar dan strategi tentang guna tenaga buruh di Malaysia. Terdapat beberapa jabatan di bawah KSM iaitu seperti Jabatan Tenaga Kerja, Jabatan Tenaga Manusia, Jabatan Perhubungan Perusahaan, Jabatan Hal Ehwal Kesatuan Sekerja, Jabatan Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan, Mahkamah Perusahaan, Pertubuhan Kebajikan Sosial (PERKESO), dan Pembangunan Sumber Manusia Berhad (PSMB).
Satu lagi perkara yang disebut di dalam buku ini ialah persekitaran dan cabaran pengurusan sumber manusia. Organisasi yang terpencar berbeza dengan organisasi yang berpusat dari segi membuat keputusan dan cara keputusan dibuat. Aktiviti pengurusan sumber manusia tidak lari dari pengaruh persekitaran. Berikut adalah pengaruh persekitaran luaran yang mempengaruhi aktiviti pengurusan sumber manusia :
• Globalisasi.
o ‘Dunia tanpa sempadan’ adalah klise yang sering kita dengar saban hari. Klise ini menekankan betapa pentingnya organisasi tempatan melihat dunia ini sebagai satu pasar terbuka. Organisasi tempatan harus memasarkan barangan dan perkhidmatan mereka di kalangan penduduk tempatan dan luar negara. Banyak isu berkait dengan pengurusan sumber manusia yang perlu ditangani. Antaranya ialah silang budaya. Pekerja perlu manjalani latihan silang budaya bagi memastikan mereka dapat melaksanakan tugas mereka dengan baik semasa berada di luar negara. Hal ini adalah untuk membantu pekeja memahami selok-belok, cara hidup dan norma budaya luar dan bagi memastikan tindak-tanduk dan keputusan yang dibuat tidak melanggar undang-undang negara tersebut. Latihan ini juga perlu ke atas keluarga pekerja terbabit
• Teknologi.
o Penggunaan robot bukanlah sesuatu yang ganjil pada zaman ini. Penggunaan komputer dan Internet memudahkan urusan organisasi. Organisasi perlu memastikan pekerja mempunyai kemahiran dan kepakaran dalam penggunaan teknologi. Pengurus sumber manusia perlu sentiasa peka dengan perubahan teknologi yang berlaku. Pengurus sumber manusia perlu mengkaji dan menyemak semula faktor kerja yang dinilai sesuai dengan perubahan kemahiran yang ada pada pekerja.
• E-niaga.
o Penggunaan e-niaga tercetus daripada fenomena internet.hsri ini, banyak transaksi perniagaan boleh dilakukan secara dalam talian (online). Oleh kerana perniagaan e-niaga diusahakan sepenuhnya dalam internet, maka penyelenggaraan semasa laman sesawang (website) syarikat perlu dilakukan oleh pekerja yang berkemahiran. Cabaran yang ditangani oleh pengurus sumber manusia ialah bagaimana untuk memotivasikan pekerja pekerja berpengetahuan ini dan mengekalkan mereka untuk terus bekerja dalam organisasi kerana pekerjaini mempunyai bakat, kemahiran dan menjadi rebutan banyak syarikat.
• Perubahan demografi tenaga kerja.
o Demografi dan profil pekerja telah banyak berubah akibat daripada penglibatan wanita dalam pasaran tenaga kerja. Selain itu, terdapat juga syarikat yang menggaji pekerja asing terutamanya dalam bidang perladangan, pembuatan dan pembinaan. Situasi-situasi ini telah menyebabkan pengurus sumber manusia supaya mengetahui cara untuk membantu pekerja wanita untuk menangani masalah tekanan kerja akibat konflik ini. Begitu juga dengan pekerja asing. Masalah budaya dan cara hidup merupakan punca tekanan ini terjadi. Masalah komunikasi juga adalah salah satu daripadanya. Oleh itu, pengurus sumber manusia perlu peka terhadap kesan perubahan demografi tenaga kerja pada keberkesanan organisasi dan cekap serta tahu untuk menanganinya dengan baik.
• Perundangan.
o Terdapat beberapa perundangan yang ada untuk mengawal dan mentadbir peraturan dan tatacara berkenaan dengan pekerjaan. Undang-undang ini akan dikemas kini dan diubah dari semasa ke semasa. Perubahan undang-undang sedia ada mahupun pelaksanaannya yang baru member kesan langsung kepada pengurus sumber manusia. Pengetahuan umdang-undang yang kemas kini penting agar peraturan dan amalan yang dilaksanakan tidak bercanggah dengan keperluan dan peruntukan undang-undang.
Seterusnya kita akan lihat pula apa yang terkandung dalam buku Human Resource Management Ninth Edition. Buku ini menerangkan bahawa pengurusan sumber manusia ialah aktiviti yang dibuat untuk memperlengkap dan menjalinkan kerjasama antara sumber manusia dalam sesebuah organisasi. Pengurusan sumber manusia juga adalah sesuatu perkara yang moden yang timbul hasil daripada cara tradisional untuk merujuk kepada kakitangan pentadbiran atau pengurusan.
Di dalam buku ini juga ada menyatakan tentang fungsi pengurusan sumber manusia yang terdiri daripada beberapa fungsi. Fungsi ini digunapakai oleh senua organisasi samada organisasi kecil atau besar. Fungsi yang dinyatakan ialah
1. Perancangan, perekrutan, dan pemilihan.
2. Pembangunan sumber manusia.
3. Ganti rugi dan faedah.
4. Keselamatan dan kesihatan.
5. Hubungan pekerja dan majikan.
6. Penyelidikan sumber manusia.
Selain itu, buku ini juga menerangkan tentang jenis-jenis pembantu di dalam jabatan sumber manusia bagi sesebuah organisasi. Buku ini membahagikan 3 jenis pembantu pengurus sumber manusia iaitu :
• Pengurus operasi.
o Pengurus operasi ialah individu yang mengurus pekerja yang terlibat dengan operasi dalam pengeluaran produk atau servis sesebuah organisasi.
• Penyelidik umum sumber manusia.
o Individu ini ialah seorang yang menumpukan tentang isu sumber manusia semasa waktu bekerja tetapi tidak terlalu spesifik terhadap isu tersebut. Individu ini biasanya terdapat dalam organisasi yang besar.
• Pakar sumber manusia.
o Individu ini ialah seorang yang dilatih khas untuk satu atau lebih tahap dalam pengurusan sumber manusia. Individu ini juga boleh didapati dalam sebuah organisasi yang besar.
Buku ini juga ada menyentuh tentang perlunya hubungan antara pengurus sumber manusia dan pengurus operasi. Kedua-dua individu ini perlu bekerjasama untuk mencapai matlamat oeganisasi. Jabatan sumber manusia biasanya akan bertindak mengikut nasihat dan tidak ada kuasa ke atas pengurus operasi. Pengurus sumber manusia perlulah meneruskan hubungan yang baik dengan pengurus operasi. Bagi pengurus operasi pula perlulah memahami fungsi jabatan sumber manusia dengan lebih efektif. Hal ini kerana organisasi akan bergantung kepada kedua-dua jabatan ini untuk menentukan dan memastikan matlamat organisasi dapat dicapai seperti yang dirancang. Oleh itu, kedua-dua jabatan ini wajib ada dalam sebuah organisasi samada besar atau kecil. Satu lagi perkara yang disentuh dalam buku ini ialah beberapa cabaran yang pengurus sumber manusia pada hari ini. Antara cabaran yang dinyatakan ialah seperti :
1. Kepelbagaian kakitangan.
a. Penerangan yang diberikan dalam buku ini sama seperti dalam buku PSMM tetapi buku ini lebih menjurus kepada Amerika sebagai contoh untuk setiap huraiannya. Buku ini juga ada menerangkan tentang wanita yang bekerja dan menerangkan tentang cuti bersalin yang diberikan tetapi seperti yang ditentukan oleh kerajaan Amerika.
2. Perubahan peraturan.
a. Peraturan dan undang-undang yang ditetapkan oleh kerajaan telah membebankan pengurus sumber manusia. Organisasi berdepan dengan peraturan baru setiap kali dikemas kini yang biasanya menyentuh tentang keselamatan, kesihatan, persekitaran, kualiti kerja dan lain-lain hal lagi. Hal ini akan menambahakan kerja pengurus sumber manusia kerana terpaksa membuat kertas kerja yang baru untuk menyatakan peraturan yang baru ini kepada para pekerja.
3. Struktur organisasi yang sentiasa berubah.
a. Organisasi telah mengubah banyak struktur yang menjadi cabaran dalam pengurusan sumber manusia. Sesuatu perubahan adalah disebabkan oleh downsizing, outsourcing, rightsizing, dan Ireengineering. Downsizing ialah memberhentikan sebahagian besar pengurus dan pekerja. Outsourcing ialah memberikan kontrak kerja kepada syarikat luar yang pakar dalam kerja tersebut. Rightsizing ialah penilaian yang proaktif terhadap misi kerja yang kritikal. IReengineering ialah memikirkan semula asas dan mereka semula proses perniagaan untuk mencapai peningkatan yang baik dari segi kos, kualiti, servis dan kelajuan.
4. Perubahan teknologi dan pengurusan organisasi.
a. Perubahan yang dimaksudkan temasuklah perubahan telekomunikasi, kuasa, dan pengurusan kerja berpasukan.
5. Pengurusan sumber manusia pada hari esok.
a. Pengurus sumber manusia perlulah menjadi lebih rapat dengan perniagaan mereka. Berikut ialah beberapa cadangan yang dikemukakan yang dapat membantu pengurus sumber manusia menjadi lebih rapat dengan perniagaan mereka :
i. Mengetahui strategi dan perancangan perniagaan,
ii. Mengetahui industri,
iii. Menyokong keperluan perniagaan,
iv. Meluangkan lebih masa dengan barisan pekerja,
v. Mengekalkan bantuan terhadap nadi organisasi,
vi. Belajar untuk mengira kos dan penyelesaian dalam banyak kaedah.
Selain itu, buku ini ada menyatakan tentang Program Komunikasi Sumber Manusia. Komunikasi boleh didefinasikan sebagai memindahkan maklumat yang bermakna kepada sesiapa yang terlibat. Komunikasi yang dimaksudkan adalah seperti percakapan, perbualan dan pembacaan. Buku ini juga ada menyatakan garis panduan dalam program komunikasi sumber manusia. Antaranyya ialah :
1. Mengelakkan komunikaski dalam kumpulan bangsawan.
2. Jangan peduli tentang aspek budaya dalam komunikasi.
3. Menyokong komunikasi dengan tindakan pengurusan.
4. Meneguhkan komunikasi pekerja.
5. Menghantar informasi dan data.
6. Jangan peduli dengan aspek gelagat dalam komunikasi.
ANALISIS KERJA
Analisis kerja adalah bab ke 3 dalam buku Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia. Bab ini membincangkan beberapa perkara berkaitan dengan analisis kerja.
Analisis kerja merupakan satu proses sistematik untuk memperoleh dan menganalisis matlamat tentang sesuatu kerja bagi membolehkan organisasi menentukan keperluan satu-satu kerja. Analisis kerja dilakukan secara terancang dengan mengikut kaedah yang betul. Proses ini dibuat dengan melihat segala aspek pekerjaan seperti maklumat tugas, peranan, tanggungjawab dan lain-lain. Ia turut melibatkan proses penilaian data yang diperoleh berkenaan sesuatu kerja. Elemen yang dinilai ialah kerja itu sendiri. Hasil analisis kerja akan menggambarkan tugas dan keperluan kerja tersebut dan bukan deskripsi tentang kerja. Maklumat ini akan membantu organisasi mengenal pasti ciri-ciri individu yang sesuai bagi sesuatu jawatan.
Buku ini juga menerangkan tentang kepentingan dan kegunaan analisis kerja. Organisasi perlu meletakkan analisis kerja sebagai elemen penting untuk menyusun atur pekerja mengikut keperluan kerja. Maklumat analisis kerja digunakan untuk dua tujuan iaitu menyediakan pangkalan data kerja dan untuk membantu melaksanakan fungsi-fungsi pengurusan sumber manusia. Pangkalan data kerja menyimpan maklumat terperinci tentang sesuatu tugas menerusi penyediaan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Deskripsi kerja ialah senarai terperinci tentang tugas, tanggungjawab, peranan dan situasi kerja sesuatu pekerjaan. Spesifikasi kerja pula ialah satu senarai tentang ciri dan sikap yang perlu ada pada pekerja bagi memastikan tugas dapat dilaksnakan dengan berkesan. Dalam konteks pengurusan sumber manusia, analisi kerja merupakan proses asas yang mesti dijalankan oleh organisasi bagi memastikan organisasi mempunyai maklumat yang lengkap tentang sesuatu pekerjaan. Kegunaan analisis kerja ialah seperti berikut :
• Perancangan sumber manusia.
o Analisis kerja membantu mengenal pasti kriteria kerja yang digunakan untuk memilih pekerja yang diperlukan agar mereka bersesuaian dengan keperluan kerja yang akan dilaksanakan. Berikut adalah antara maklumat analisis kerja yang dapat digunakan untuk memilih pekerja :
Senarai tugas.
Tangga gaji yang sesuai untuk jawatan.
Kelayakan minimum.
Soalan temu duga.
Borang penilaian calon.
Bahan-bahan untuk mengorientasi pekerja baru.
• Penilaian prestasi.
o Analisis kerja membantu organisasi menetapkan piawaian atau sasaran kerja dan pengukuran prestasi satu-satu pekerjaan.
• Pengurusan imbuhan.
o Maklumat analisis kerja membantu organisasi mengurus umbuhan secara sistematik. Analisis kerja boleh membantu membentuk sistem imbuhan yang baik dengan cara membekalkan maklumat seperti berikut :
Tahap kemahiran
Faktor kerja boleh imbuh
Persekitaran kerja
Tanggungjawab penyelia, pentadbir dan pengurus
Tahap pendidikan yang diperlukan
• Latihan dan pembangunan.
o Spesifikasi kerja membantu organisasi mengenal pasti pengetahuan, kemahiran dan keupayaan yang diperlukan oleh pekerja untuk mengendalikan kerja dengan baik. Analisis kerja membantu organisasi merancang pembangunan kerjaya pekerja berdasarkan bakat dan kemahiran yang sedia ada pada mereka. Organisasi harus melihat kesesuaian pembangunan program latihan dengan keperluan kerja dan kompetensi kerja.
Selain itu, buku ini juga menceritakan tentang kaedah pengutipan maklumat kerja. Organisasi boleh memilih mana-mana kaedah untuk mendapatkan maklumat yang dikehendaki. Antara kaedah tersebut ialah temu duga, pemerhatian, soal selidik, diari/ buku log dan kaedah kuantitatif.
• Temu duga.
o Merupakan satu teknik yang dilakukan dengan menanyakan soalan berkaitan dengan pekerjaan kepada pemegang jawatan. Maklumat yang diperolehi lebih terperinci kerana pemegang jawatan dapat menjelaskan tugas dan tanggungjawab dengan lebih jelas berdasarkan pengalaman mereka.
• Pemerhatian.
o Ialah kaedah yang memerlukan penganalisis kerja memerhatikan dan/ atau merakamkan tingkah laku pekerja. Kaedah ini membantu penganalisis melihat sendiri keadaan sebenar tingkah laku pekerja semasa menjalankan tugas. Maklumat ini dapat membantu organisasi membentuk deskripsi kerja dan spesifikasi kerja yang lebih tepat bersesuaian dengan tugas.
• Soal selidik.
o Bertujuan mendapatkan gambaran lebih luas tentang konteks sesuatu kerja. Soalah akan diedarkan kepada pengurus lini. Soalan biasanya menumpukan pada aspek tugas dan tanggungjawab kerja, tujuan kerja, keperluan fizikal dan mental, dan keperluan kerja.
• Diari/ buku log.
o Membolehkan pemegang jawatan menyumbang maklmat dalam analisis kerja berdasarkan persepsi dan pengalaman mereka sendiri. Biasanya aktiviti-aktiviti penting akan direkodkan dalam diari atau buku log secara berkala dan konsisten.
• Kaedah kuantitatif.
o Tebahagi kepada 3 iaitu :
Analisis fungsian kerja.
• Kaedah yang menggunakan sepenuhnya maklumat berkaitan fungsi dan aktiviti yang dilakukan dalam sesuatu pekerjaan. Semua maklumat akan dinilai secara terperinci. Memfokuskan kepada 3 dimensi iaitu konteks kerja, ciri-ciri pekerja dan peralatan.
Soal selidik analisis jawatan.
• Merupakan satu set soal selidik berstruktur yang mengandungi 194 item yang mengukur berbagai perkara berkaitan tugas.
Kaaedah peristiwa genting.
• Menilai tugas dan aktiviti penting yang dilakukan dalam sesuatu pekerjaan. Menekankan usaha mengumpul dan menilai maklumat berkenaan tugas dan tanggungjawab penting.
Satu lagi perkara yang dibincangkan dalam buku ini ialah langkah-langkah analisis kerja. Organisasi perlu memahami asas dalam proses analisi kerja khususnya dari aspek pemilihan atau penentuan elemen yang perlu dianalisis. Hal ini penting bagi memastikan elemen-elemen penting dalam sesuatu pekerjaan tidak terlepas pandang.terdapat lima langkah yang perlu dilakukan semasa menganalisis kerja seperti :
1. Mengenalpasti dan mengasingkan komponen tugas dalam sesuatu pekerjaan.
a. Penganalisis kerja perlu mengenal pasti tugas dalam sesuatu pekerjaan dan menyenaraikan tugas yang boleh dikategorikan dalam kumpulan yang sama.
2. Kenal pasti cara tugas perlu dilaksanakan.
a. Ini adalah untuk membantu organisasi memahami tugas yang dilaksanakan sesuai atau tidak dengan pekerja yang terlibat.
3. Kenal pasti tanggungjawab utama tugas.
a. Semua bidang perlu disenaraikan berdasarkan tiga pekara iaitu tahap kesukaran, kekerapan dan kepentingan tugas bagi memudahkan perbezaan tugas dan tanggungjawab dengan tugas sampingan.
4. Kenal pasti situasi kerja.
a. Aspek sosial, fizikal dan kewangan yang diperlukan untuk melaksanakan satu-satu tugas perlu dikenal pasti.
5. Kenal pasti keperluan kerja.
a. Boleh dikategorikan dalam lima ciri iaitu keperluan fizikal, keperluan intelektual, kemahiran, pengalaman dan personaliti.
Buku ini juga ada menyentuh tentang reka bentuk kerja. Reka bentuk kerja merupakan proses untuk menjelaskan cara sesuatu pekerjaan perlu dilaksanakan dan untuk mengenal pasti tugas dan aktiviti yang perlu dilakukan bagi memastikan pekerjaan dapat dilaksanakan dengan berkesan. Ia memfokuskan pada aspek pelaksanaan sesuatu pekerjaan. Terdapat beberapa pendekatan dalam reka bentuk kerja iaitu :
1. Mereka bentuk kerja yang cekap iaitu pendekatan terancang untuk memastikan sesuatu tugas dapat dilaksanakan dengan mudah, tersusun dan cekap.
2. Mereka bentuk kerja yang selamat iaitu memadankan antara keupayaan fizikal pekerja dengan persekitaran fizikal sesuatu pekerjaan.
3. Memotivasikan pekerja iaitu satu pendekatan yang memberi pulangan besar kepada pekerja dan majikan.
Selain daripada itu, buku ini juga ada menyatakan isu dan cabaran dalam analisis kerja. Antaranya ialah pengaruh teknologi dan multimedia dalam proses analisis kerja. Kedua ialah keperluan untuk menambah baik kandungan maklumat analisis kerja. Ketiga pula ialah maklumat analisis kerja perlu dikemas kini terutama dalam persekitaran kerja yang berubah. Cabaran utama pula adalah mengurangkan kadar hazad persekitaran kerja seperti cuaca panas, kebisingan dan habuk.
Sekarang kita lihat pula kandungan yang terdapat dalam buku Human Resource Management Ninth Edition. Buku ini menerangkan mengenai definisi analisis kerja (job analysis) dan reka bentuk kerja (job design), menerangkan secara umum apa yang digunakan dalam analisis kerja (job analysis), menyatakan maksud deskripsi kerja (job description) dan spesifikasi kerja ( job specification), kaedah yang digunakan dalam job analisis, membincangkan apa itu (Occupational Information Network , O*NET), masalah yang timbul, skop dan kedalaman kerja (Job Scope and Job Depth) dan persekitaran fizikal kerja).
Definisi Analisis Kerja (Job Analysis) dan Reka Bentuk Kerja (Job Design)
Analisis kerja boleh didefinasikan sebagai proses untuk kenal pasti dan menyediakan laporan berhubung dengan maklumat berkaitan kerja dengan tepat. Selain itu ,ia juga menerangkan tugas yang terkandung dalam kerja, kemahiran, pengetahuan dan banyak lagi untuk mencapai prestasi kerja.
Reka bentuk kerja pula adalah proses pengstrukturan dan mereka bentuk aktiviti kerja secara spesifik sama ada secara individu atau dalam kumpulan untuk mencapai objektif organisasi.
Definisi Deskipsi Kerja dan Spesifikasi Kerja
Deskripsi kerja memfokuskan terus kepada kerja yang dilakukan. Ia menerangkan apa yang perlu dilakukan dalam tugas tersebut, tanggungjawab dan keadaan biasa dalam pekerjaan tertentu. Manakala spesifikasi kerja pula memfokuskan kepada kriteria yang perlu ada dalam individu yang melakukan dan menjawat jawatan yang tertentu. Spesifikasi kerja ini lebih cenderung kepada kecekapan, pendidikan, pengalaman penjawat jawatan tersebut, pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan pelbagai lagi.
Kaedah Analisis Kerja
Dalam buku ini juga ada menerangkan empat kaedah yang digunakan dalam analisis kerja iaitu :
1. Pemerhatian yang bermaksud melalui pemerhatian seseorang pengurus dapat membuat pemerhatian terhadap individu atau sesuatu kelompok dalam melakukan kerja apa yang dilakukan oleh pekerja tersebut, bagaimana melakukannya dan persekitaran yang disenangi atau selamat untuk melakukan kerja.
2. Temuduga iaitu pengurus menemuduga sesetengah penjawat-penjawat yang terdapat dalam organisasi untuk mendapat gambaran situasi kerja dan maklumat yang berkaitan dengan kerja.
3. Soal selidik pula ialah memberi beberapa soalan kepada pekerja untuk menjawab.
4. Fungsi analisis kerja.
Jaringan Maklumat Mengenai Pekerjaan (Occupational Information Network, O*NET)
Pada tahun 1930, Amerika Syarikat telah menggunakan Dictionary of Occupational Titles (DOT). Selama 60 tahun organisasi di Amerika Syarikat menggunakan kaedah ini. Tetapi kaedah ini telah dikutar kepada Occupational Information Network (O*NET). Hal ini kerana DOT telah menjadi kaedah yang kuno dak tidak efisen. Sistem DOT tidak sesuai untuk semua jenis kerja kerana tidak menerangkan skop kerja dengan mendalam. Untuk menangani masalah ini, kerajaan Amerika telah memperkenalkan O*NET pada tahun 1998. O*NET adalah system yang menerangkan maklumat pekerjaan yang diperlukan oleh pemohon. Kaedah ini berkesan dan mudah kerana menggunakan cara dalam talian (online) dan menerangkan sifat dan karakter kerja. Ia juga meliputi definasi dan konsep kerja untuk memperlihatkan keadaan tempat kerja dan sifat pekerja. System ini sentiasa dikemas kini oleh pekerja organisasi mengikut perkembangan semasa persekitaran organisasi. Matlamatnya adalah untuk menambahkan maklumat setiap lima tahun. Selain itu, kaedah O*NET ini juga telah member kebaikan kepada golongan buta dan rabun. Mengikut kajian, sebanyak 55-60% daripada golongan ini tidak bekerja kerana kekurangan yang dihadapi oleh mereka. Melalui kaedah ini, golongan ini dapat mengetahui had dan kepelbagaian kerja di pasaran buruh yang sesuai dengan kelayakan dan keupayaan mereka.
Skop Kerja dan Kedalaman Kerja
Skop dan kedalaman kerja adalah dua dimensi yang penting dalam reka bentuk kerja. Skop kerja merujuk kepada nombor dan kepelbagaian prestasi tugas yang ditonjolkan oleh pengurus-pengurus dalam sebuah organisasi. Dalam skop kerja ini, kerja yang dilakukan adalah dalam skop yang sempit, maka pengurus akan melakukan sesuatu kerja itu berulangkali dan kebarangkalian melakukan kesilapan adalah besar. Manakala kedalaman kerja pula merujuk kepada kebebasan pengurus untuk merancang dan mengatur kerja mereka, langkah yang ingin mereka ambil dan kebebasan untuk mereka berkomunikasi mengikut kehendak mereka.
Persekitaran Fizikal Kerja
Persekitaran fizikal kerja ini bergantung merujuk kepada keadaan tempat kerja tersebut seperti gangguan, suhu, pencahayaan, keselamatan tempat kerja, kesihatan pekerja dan banyak lagi. Sekiranya keadaan ini terganggu dan tidak sesuai dengan pekerja maka prestasi pekerja dan kerja akan terganggu dan kemungkinan besar boleh berlaku kemalangan yang teruk dan lebih serius seperti kematian.
Masalah yang Berkaitan Dengan Analisis Kerja
Pelbagai masalah yang akan wujud dalam analisis kerja. Ada yang disebabkan oleh sifat semulajadi manusia dan juga keadaan kerja itu sendiri. Antara masalah yang wujud adalah hilang keperihatinan pengurus atasan, dan hanya menggunakan satu cara sahaja untuk mendapatkan sumber maklumat (dalam kaedah analisis kerja terdapat pelbagai kaedah boleh digunakan untuk mendapat maklumat dengan banyak seperti pemerhatian, temuduga, soal selidik dan sebagainya).
Selain itu pengurus-pengurus tidak mahu untuk mengambil bahagian dalam mereka bentuk prosedur analisis kerja (semua pengurus dan individu tertentu perlu mengambil bahagian dalam melakukan perancangan sesuatu projek bukan mengandaikan perancang analisis ini dilakukan oleh seorang atau individu tertentu sahaja), tiada latihan dan motivasi dalam diri setiap pengurus itu sendiri, dan pelbagai lagi masalah yang wujud.
PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Dalam bab 4 buku PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI MALAYSIA yang membincangkan mengenai perancangan sumber manusia menekankan mengenai analisis kerja yang dilakukan oleh pengurus dalam merancang sumber manusia yang terancang dan berkesan. Hal in amat penting kerana hanya analisis kerja dapat membantu seseorang pengurus itu mengetahui mengenai apa yang masih kurang dan apa yang terlebih dalam konteks pekerja tersebut. Perancangan yang secara umumnya merujuk kepada proses penentuaan objektif sesuatu organisasi dan menentukan aktiviti yang perlu dilakukan pada masa hadapan bagi memastikan pencapaian matlamat organisasi tercapai.
Dari sudut pengurusan organisasi secara umum, keperluan untuk meramal tenaga kerja berkait rapat dengan keupayaan organisasi untuk memastikan setiap jawatan dalam organisasi diisi oleh mereka yang berkelayakan dan kompetan. Hanya mereka yang berkelayakan dan sesuai dengan jawatan tersebut boleh dimasukan dalam sesebuah organisasi agar matlamat organisasi tercapai dengan sempurna. Ia juga meliputi proses perancangan untuk memastikan bahawa organisasi mempunyai jumlah tenaga kerja yang mencukipi bagi sesuatu jawatan pada waktu yang betul. Organisasi perlulah mempunyai maklumat mengenai tahap pengetahuan, kemahiran dan keupayaan yang dimiliki oleh pekerja barulah perancangan sumber manusia boleh dilakukan.
Dalam buku HUMAN RESOURCE MANAGEMENT pula terdapat huraian antara kaitan perancangan sumber manusia dengan perancangan organisasi dimana dalam perancangan sumber manusia tersebut mesti di dalam ruang lingkup perancangan cara kerja yang ditentukan oleh organisasi. Bermakna perancangan yang dibuat tidak boleh lari dari cara kerja yang ditetapkan oleh organisasi. Secara ringkasnya dapat disimpulkan kejayaan perancangan sumber manusia bergantung kepada betapa bijak seseorang pengurus sumber manusia itu dapat mengaitkan atau menyamakan perancangan pekerja yang efektif dengan perancangan organisasi tersebut. Perkara ini tidak dibincangkan dalam buku PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI MALAYSIA munkin kerana terlepas pandang namun kaitan antara perancangan sumber manusia perlu berkaitan dengan perancangan organisasi agar matlamat tidak lari.
Buku HUMAN RESOUSE MANAGEMENT juga menerangkan mengenai strategi yang digunapakai dalam membuat proses perancangan sumber manusia. stategi yang dikenali sebagai strategi-linked HRP ini adalah berdasarkan hubungan rapat antara pekerja di bahagian pengurusan sumber manusia dengan pengurus lini. Pengurus sumber manusia akan menekankan dan memberi khidmat nasihat kepada pengurus lini akan kepentingan pengurusan HR dalam memberi implikasi terhadap stretegi dan objektif organisasi. Pengurus lini adalah bertanggungjawab memberi respon terhadap kesan perniagaan terhadap objektif sumber manusia. Pengurus atasan juga memainkan peranan penting terhadap proses perancangan sumber manusia.
Langkah yang dilakukan dalam perancangan sumber manusia dalam buku versi malaysia menyatakan terdapat emp[at peringkat iaitu meramal permintaan dan penawaran tenaga kerja, menetapkan matlamat dan rancangan strategik dan program pelaksanaan dan tindakan iaitu menyeimbangkan antara keperluan dan ketersediaan tenaga kerja. Begitu juga dalam buku versi inggeris, konsep asasnya adalah sama namun terdapat sedikit perbezaan dalam perlaksanaan proses tersebut. Hal ini dapat dilihat dimana buku tersebut mengenalpasti kaedah berbeza yang digunakan dalam meramal keperluan sumber manusia yang berbeza. Kaedah meramal ini melibatkan dua cara samaada kaedah pendapat ataupon kaedah pengiraan. Kaedah tanggapan termasuk pengurusan pengiraan, teknik DELPHI dan analisis senario. Kaedah pengiraan termasuk statistik pelbagai dan kaedah modeling.
Buku versi inggeris ini juga membincangkan mengenai skills inventory. Skill inventory membolehkan pengukuhan terhadap maklumat mengenai organisasi sumber manusia. Ia menyediakan maklumat umum mengenai kesemua pekerja seperti list nama, kesemua borang yang perlu, maklumat kerekter yang dimilk oleh pekerja dan kemahiran yang diperlukan oleh pekerja tersebut. Dengan adanya maklumat ini, proses untuk menjalankan perancangan sumber manusia bertambah senag kerana segala maklumat yang berkaitan ada disediakan namun hal ini tidak dinyatakan dalam buku versi malaysia. Bbuku inggeris ini juga membincangkan satu sub topik yang penting bertajuk penghuraian mengenai perancangan yang berjaya, perancangan penglibatan tenaga manusia dan analisis ratio. Perancangan yang berjaya mengenalpasti kreteria seseorang yang dikehendaki untuk mengisi kesemua tempat di dalam organisasi. Penglibatan tenaga manusia pula membabitkankan pendekatan hubungan terkini antara pengurus dengan pekerja mengenai perkara yang melibatkan perancangan sumber manusia.analisis ratio pula adalah pembuatan indeks daya saing sebagai kayu penyukat daya saing tenaga kerja dalam sesebuah organisasi tersebut. Indeks ini dikira berdasarkan angka dicatatkat oleh pekerja tersebut dan bilangan keberapa pekerja tersebut dalm satu organisasi tersebut.
Penjelasasan terhadap sistem maklumat sumber manusia terdapat di dalam kedua-dua buah buku samaada dalam versi inggeris atau malaysia. Jadi tidak terdapat perbezaan di sini. Buku versi malaysia juga tidak ketinggalan dalam membuat perancangan sumber manusia tanpa mengetepikan inovasi dalam internet. Ini adalah petanda baik dalam pengurusan sumber manusia di malaysia yang tidak ketinggalan zaman. Namun dalam versi inggeris mereka maju setapak dimana mereka melihat perisian komputer sebagai sejenis perkhidmatan. Hal ini menjadikan mereka sebagai peneraju dalam bidang komputer dan memberi mereka satu kelebihan. Buku versi malaysia tidak lagi sampai ke tahap ini dimana Malaysia masih lagi ketinggalan dalam hal ini.
Kesimpulan yang diberi oleh buku versi Malaysia ini adalah perancangan sumber manusia merupakan langkah awal untuk mengurus tadbir tenaga kerja dalam organisasi. Perancangan sumber manusia secara asasnya menekankan penyusunan tenaga kerja bagi keperluan semasa dan keperluan di masa hadapan sesebuah organisasi. Ramalan tenaga kerja perlu dibuat dengan teliti agar organisasi tidak berhadapan dengan masalah lebihan atau kekurangan pekerja yang tidak diduga sama sekali. Oleh kerana itu, perancangan tenaga kerja yang baik perlu mengambil kira berbagai faktor yang boleh mempengaruhi proses meramal tenaga kerja.
Proses perancangan sumber manusia juga berperanan membantu organisasi merancang strategi alternatif bagi menangani sebarang masalah berkaitan seperti pembehentian pekerja yang tidak dirancang, peluang kenaikan pangkat yang terhad, dan penurunan daya saing pekerja. Yang ditegaskan oleh buku ini adalah perancangan sumber manusia secara sistematik boleh mambantu organisasi mengekalkan produktiviti dan keupayaan untuk terus bersaing menerusi kekuatan tenaga kerja mereka.
PEREKRUTAN
Buku versi malaysia dalam tajuk PEREKRUTAN membincangkan konsep perekrutan dari segi beberapa aspek. Contohnya adalah seperti kepentingan perekrutan pada perancangan organisasi, sumber-sumber perekrutan dan panduan untuk memilih sumber-sumber perekrutan. Akhir sekali buku ini akan membincangkan mengenai aliran dalam perancangan perekrutan.
Perekrutan seperti yang diberi oleh buku ini adalah, ”sebagai satu proses untuk mengenal pasti dan mengalakan pemohon yang berpontensi dan berkelayakan memohon bagi mengisi kekosongan jawatan dalam organisasi yang ada sekarang atau di masa akan datang. Proses perekrutan merupakan salah satu stretegi yang digunakan oleh sesebuah organisasi untuk memaklumkan kepada pemohon mengenai kelayakan dan kreteria yang diperlukan dalam pemohonan sesuatu jawatan tersebut. Hal ini akan membolehkan hanya pemohon yang mempunyai kelayakan sahaja memohon dan menjauhkan pemohon yang tidak berkualiti dari turut serta memohon.
Terdapat perkaitan antara proses perancangan sumber manusia dengan proses perekrutan seperti yang ditulis dalam buku ini dimana perkaitan itu digariskan seperti berikut. Perekrutan merupakan peralihan dari perancangan ke perlaksanaan perancangan. Maka dalam proses pelaksanaan tidak boleh terjadi percangahan matlamat perancangan tenaga kerja dan jenis pekerja yang diperlukan oleh organisasi. Perancangan sumber manusia adalah untu memastikan lebihan atau kekurangan tenga kerja dalam organisasi tidak berlaku. Bagaimanapun setelah hasil ramalan perancangan sumber manusia menunjukkan kekurangan tenaga kerja berlaku, maka usaha perekrutan dijalankan. Disinilah ternampak perkaitan antara kedua-dua proses tersebut.
Buku ini juga menyatakan tiga kepentingan perekrutan iaitu menarik minat calon yang berkelayajan untuk memohon jawatan tersebut. Kedua, adalah mengelak daripada calon yang tidak berkelayakan daripada memohon. Ini kerana setiap borang permohonan perlulah di proses dan jika terdapat terlalu banyak borang permohonan ini hanya akan menyebabkan penilaian yang kurang jitu. Ketiga adalah membentuk imej syarikat yang positif. Ketiga-tiga hal ini merupakan kepentingan perekrutan bagi sesebuah organisasi.
Stretegi perekrutan yang digunakan dalam buku versi Malaysia ini adalah perekrutan dalaman dan stretegi luaran. Kedua-dua stretegi ni walaupun munpunyai sumber calon yang berbeza namun matlamatnya adalah sama iaitu memilih calon yang paling berkelayakan untuk mengisi ruang kekosongan dalam organisasi. Perekrutan dalaman lebih memberi keutamaan kepada calon yang dalaman organsasi untuk mengisi kekosongan manakala perekrutan luaran lebih memberi tumpuan kepada calon dari luar organisasi. Ini bermakna perekrutan luaran lebih memberi ramai pilihan calon berbanding perekrutan dalaman. Namun pemilihan strategi perekrutan adalah bergantung kepada matlamat perancangan sumber manusia sesebuah organisasi.
Sumber bagi perekrutan dalaman adalah seperti hebahan pekerjaan yang bermaksud organisasi menghebahkan kerja kosong kepada pekerja dalam organisasi dengan memberi beberapa maklumat tentang jawatan berkenaan. Rujukan pekerja pula bermaksud organisasi merujuk kepada pekerjanya agar mereka memaklumkan kepada organisasi calon yang laytak mengisi sesebuah jawatan yang ditawarkan. Pendekatan ini memperlihatkan organisasi mengiktiraf penglibatan pekerja sedia ada selain bermotif bahawa pekerja akan bertanggunjawab secara kolektif terhadap calon yang dinamakan. Perancangan penggantian merupakan cara untuk menyediakan senarai nama calon yang berpontensi untuk mengisi jawatan penting dalam organisasi bagi mengantikan pekerja yang sedang memegang satu-satu jawatan. Kebanyakan perancangan pengantian mengunakan pakai carta pengantian yang menerangkan kedudukan pekerja di peringkat pengurusan pertengahan dan pengurusan atasan. Terakhir sekali adalah mengunakan sumber dari inventori kemahiran dan sistem maklumat sumber manusia yang merupakan pangkalan sumber maklumat data rekod pekerjaan dari mula mereka berkerja sehinggalah mereka berhenti. Disebabkan maklumat inventori pekerj banyak maka penggunaan maklumat sumber manusia boleh memudahkan organisasi mencapai makluymat pekerja dengan mudah.
Terdapat beberapa panduan dalam memilih sumber perekrutan dalaman seperti kuantiti pekerja dimana maklumat yang di hebahkan organisasi berkenaan jawatan kosong mudah diterima oleh calon yang berminat dengan jawatan yang disediakan. Kualiti pekerja juga perlu dimana perancangan pengantian dapat digunakan sekiranya fokus organisasi adalah untuk mencari calon yang pekerja yang berpotensi dan berkaliber. Jika kekangan belanjawan yang menjadi masalah dalam proses perekrutan maka rujukan pekerja merupakan sumber yang tidak melibatkan kos yang tinggi.
Jika dilihat dari segi perekrutan luaran, ia merupakan alternatif pada perekrutan dalaman bagi mengenal pasti dan mencari calon pekerja. Perbezaaan nampak nantara keduanya ialah perekrutan luaran mempunyai skop tenaga kerja yang lebih luas dan sumber perekrutan yang pelbagai. Perekrutan luaran dijalankan sekiranya perekrutan dalaman tidak dapat mengisi jawatan kosong sesebuah kekosongan. Sekiranya perekrutan dalaman lebih pada konsep ’promosi dari dalam’ perekrutan luaran menekankan kepada usaha meningkatkan kepelbagaian pekerja untuk mengekalkan daya saing organisasi. Pengambilan pekerja dari luar ini juga diharap dapat membawa bersama idea baru, nilai dan inovasi yang dapat meningkatkan pencapaian syarikat.
Sumber perkerutan luaran adalah seperti iklan yang merupakan cara yang paling popular digunakan dan lazimnya diterbitkan menerusi surat khabar, majalah, radio, tetevisyen, internet dan jurnal perkerjaan. Jenis iklan dan lokasi iklan bergantung kepada jenis pekerjaan. Calon tak diundang berlaku apabila calon memohon sendiri sesuatu jawatan tanpa dijemput untu berbuat demikian. Lazimnya permohonan seperti ini akan diletakakan dalam senarai perhatian sehingga calon itu sesuai dipertimbangkan bagi mengisi sesuatu jawatan. Agensi pekerjaan terdapat tiga jenis seperti agensi awam yang menyediakan pekerja yang berkelayakan rendah, agensi swasta yang menyediakan pekerja yang berkaliber dan firma perunding profesional membantu organisasi mengenal pasti calon di peringkat pengurusan, pekerja profesional dan bergaji besar. Sekolah, kolej dan universiti juga merupakan platform dalam mencari pekerja dimana program praktikum merupakan cara organisasi menilai calon yang layak megisi sesuatu jawatan. Rujukan pekerja dilakukan dimana pekerja membawa masuk seseorang ke dalam organisasi dan bertangunjawab secara kolektif terhadap pekerja yang diambil. Organisasi profesional termasuk kesatuan sekerja yang terdiri daripada kumpulan individu berkemahiran tinggi dan memberika perkhiodmatan penempatan bagi ahlinya.
Selain mendapatkan calon daripada sumber yang disebutkan, organisasi juga boleh mendapatkan alternatif lain untuk memenuhi permintaan tenaga kerja organisasi seperti mendapatkan khidmat bantuan sementara, pajaka pekerja dan kontrsktor bebas.
Kesimpulan buku versi malaysia ini mengenai proses perekrutan adalah perekrutan sumber manusia merupakan langkah yang diambil untuk merealisasikan matlamat perancangan sumber manusia bagi mendapat bilangan dan jenis pekerja yang diperlukan untuk mencapai objektif organisasi. Organisasi boleh mengunakan pelbagai sumber dalaman atau luaran bagi mencari calon yang dikehendaki. Bagaimanapun strategi perekrutan yang dipiluh bergantung pada stategi perancangan sumber manusia secara keseluruhannya dan pada kekangan belanjawan, kualiti pekerja, kuantiti pekerja dan jangka masa pekerja dip[erlukan. Apapun, yang penting adalah untuk memastikan matlamat perekrutan selari dengan matlamat perekrutan selari dengan matlamat perancangan sumber manusia. Sekiranya tidak berlaku, pemilihan pekerja yang tidak sesuai dengan perancangan organisasi munkin berlaku. Hasilnya, organisasi terpaksa menanggung kerugian akibat daripada kesil;apan ini.
Namun buku versi Malaysia ini tidak menyatakan bahawa dalam perekrutan pekerja, nilai merupakan perkara asas yang mesti dilihat oleh seseorang perngurus dalam memilih pekerja tersebut. Jika nilai yang ada pada seseorang pekerja itu tidak bersesuaian dengan matlamat organisasi, maka akan timbul pelbagai masalah apabila calon itu telah mengisi sesuatu jawatan itu. Jika calon itu tidak ada kemahiran, pengalamn atau kreteria yang diperlukan dalam usaha untuk mengisi sesuatu jawatan itu, organisasi masih boleh memberi latihan atau tunjuk ajar bagi menambah kemahiran yang diperlukan namun jika seseorang calon itu mempunyai nilai yang tidak bersesuaian dan tidak beretika, maka sudah tentu organisasi akan menanggung masalah yang serius di kemudian hari apabila calon ini sudah mula berkhidmat kepada organisasi. Nilai yang ada akan terus dibawa semasa calon ini berkerja dan akan bertentangan dengan matlamt organisasi.
Justeru itu perlu dilihatr bahawa dalam proses perekrutan bukan sahaja semua yang diutuarakan dalam buku versi malaysia ini saha yang perlu dilihat oleh seseorang pengurus itu dalam proses ini namun, kita perlu melihat dari semua segi terutama nilai yang dipegang oleh seorang calon. Buku ini munkin terlepas pandang hal ini namunbernda ini amat penting dalam menjayakan maksud sebenar proses perekrutan yang dijalankan.
PEMILIHAN KERJA
Didalam buku pengurusan manusia di Malaysia menerangkan definisi pemilihan pekerja sebagai memilih calon pekerja yang layak untuk mengisi kekosongan jawatan dalam sesebuah organisasi.
Didalam buku pengurusan sumber manusia di Malaysia terdapat penekanan mengenai permohonan melalui borang dan sistem permohonan dalam talian. Dalam aspek ujian pula beberapa jenis ujian diadakan untuk memilih calon. Antara ujian yang dinyatakan adalah :
1) Ujian poligraf iaitu ujian degupan jantung yang menguji sama ada seseorang individu bercakap benar atau tidak semasa temuduga.
2) Ujian kejujuran dan integriti untuk mengetahuia sejauh mana kejujuran seseorang calon
3) Ujian psikologi merupakan ujian yang mengukur sikap dan kemampuan mental calon tentang tugas dan pekerjaan.
4) Ujian dadah dan alkohol biasanya dilakukan bagi jawatan polis atau tentera.
5) Ujian grafologi iaitu ujian tulisan tangan calon yang dapat mengenal pasti personality calon.
6) Inventori personality dan minat pula ujian yang menentukan bagaimana personality seseorang calon.
7) Ujian fizikal mengukur kecergasan individu untuk melakukan kerja kerja tertentu.
8) Ujian sampel kerja memerlukan calon melaksanakan tugas yang merupakan sebahagian dari tugas sebenar.
9) Ujian bakat pula merupakan ujian untuk jawatan yang memerlukan pengetahuan dan kemahiran yang hanya boleh diperoleh melalui latihan khusus atau latihan sambil kerja.
Dari aspek proses temuduga pula terdapat beberapa jenis temuduga yang digariskan. Temuduga dijalankan setelah calon ditapis dan disenaraipendekkan. Tujuan utama temuduga adalah untuk mendapatkan jawapan secara lisan dari calon. Dari temuduga penemuduga dapat mengenalpasti potensi dan personality calon secara lebih terperinci. Antara temuduga yang dinyatakan adalah temuduga pekerjaan, temuduga tidak terarah, temuduga berstruktur, temuduga bersituasi, dan temuduga perihal gelagat. Turut ditekankan didalam buku pengurusan sumber manusia di Malaysia adalah peranan panel penemuduga dimana penemuduga haruslah memastikan sesi temuduga berjalan lancer dan dapat mencapai objektif temuduga.
Latar belakang calon juga perlu disemak bagi memastikan kesahihan maklumat yang diberikan calon. Maklumat ini kebiasaannya diperolehi dari majikan lama calon, sekolah lama, ataupun kolej dan universiti.
Membuat keputusan memilih kerja didalam buku pengurusan sumber manusia di Malaysia menggariskan dua strategi iaitu pendekatan klinikal dan pendekatan statistic. Pendekatan klinikal memerlukan penilai menyemak data dan maklumat calon. Pendekatan ini dilakukan secara subjektif kerana keputusan penilaian bergantung kepada pengetahuan dan pengalaman penilai. Pendekatan statistic pula bersifat objektif kerana ia menghasilkan keputusan yang boleh dipercayai. Sebagai contoh ujian IQ yang dijalankan merupakan ujian yang dapat menilai tahap IQ seseorang calon secara sahih.
Setelah melalui proses-proses dalam pemilihan calon keputusan akhir akan dibuat dan calon yang terpilih akan dimaklumkan secara lisan atau bersurat. Dalam makluman tersebut perlu dinyatakan tempoh lapor diri, gaji, dan tempoh masa memberi keputusan.
Berbanding buku pengurusan sumber manusia di Malaysia buku pengurusan sumber manusia luar (Human Resource Management) tulisan Gary Dessler dan Tan Chwee Huat aspek awal yang ditekankan dalam buku tersebut adalah mengapa pemilihan calon dengan berhati-hati amat penting. Pemilihan calon adalah penting kerana prestasi organisasi bergantung kepada orang-orang yang menggerakkannya. Pemilihan calon melibatkan kos dan masa justeru pemilihan calon dengan perancangan dan berhati-hati perlu dilakukan bagi mengelakkan pembaziran. Selain itu terdapat juga kesan buruk jika majikan melakukan kelalaian dalam pemilihan calon.
Menurut buku ini konsep ujian yang paling asas adalah kejujuran dan kesahihan. Dalam ujian kejujuran merujuk kepada keputusan yang konsisten dalam sesuatu ujian yang dilakukan lebih dari sekali. Bagi ujian kesahihan pula sejauh mana kebenaran sesuatu perkara dapat diukur menentukan prestasi seseorang calon. Terdapat dua jenis kesahihan iaitu kesahihan criteria dan kesahihan isi kandungan. Bagi memastikan sesuatu ujian adalah sahih terdapat lima langkah yang telah digariskan didalam buku ini. Lima langkah tersebut adalah
1. Analisis kerja (analyze the job)
2. Memilih jenis ujian (choose the test)
3. Mengawal ujian tersebut (administer the test)
4. Menghubungkaitkan keputusan ujian dengan criteria yang diperlukan (relate the test scores and the criteria)
5. Silang kesahihan (cross validate and revalidate)
Jenis-jenis ujian yang terdapat didalam buku ini adalah sama dengan buku pengurusan manusia di Malaysia. Walaubagaimanapun tidak terdapat jenis temuduga dinyatakan didalam buku ini. Namun begitu buku ini memberikan corak pemilihan calon dibeberapa Negara Asia. Kebanyakan negara memilih calon berorientasikan temuduga dengan pelbagai jenis temuduga dijalankan. Antara negara yang menggunakan kaedah temuduga sebagai kaedah utama adalah China, jepun, dan Malaysia.
ORIENTASI, SOSIALISASI, LATIHAN DAN PEMBANGUNAN
Di dalam tajuk orientasi, sosialasi, latihan dan pembangunan buku pengurusan sumber manusia di Malaysia membincangkan apa yang perlu dilalui oleh pekerja setelah diterima bekerja. Proses-proses yang dialami ini adalah untuk memastikan pekerja dapat memberikan prestasi kerja terbaik kepada organisasi.
Orientasi merupakan aktiviti untuk memperkenalkan para pekerja baru tentang organisasi, kerja yang perlu mereka lakukan, pihak pengurusan dan rakan sekerja mereka. Antara perkara yang diliputi semasa orientasi adalah sejarah dan falsafah syarikat, carta organisasi, penerangan mengenai jawatan atau deskripsi kerja, asas ergonomic dan latihan keselamatan, lawatan kesekeliling kawasan tempat kerja, etika pakaian dan aktiviti kokurikulum. Melalui oreintasi pekerja baru dapat menyesuaikan diri dengan lebih mudah dengan persekitaran tempat kerja yang baru.
Sosialasi pula boleh dianggap sebagai proses pembelajaran kepada pekerja-pekerja baru. Proses ini merupakan proses penyesuaian diri pekerja bagi jangka masa panjang dimana pekerja akan diletakkan menjadi ahli organisasi yang dapat menyumbang secara berkesan. Pembelajaran sosialasi terbahagi kepada lima bahagian iaitu pembelajaran permulaan, pembelajaran organisasi, pembelajaran tentang fungsi dalam kumpulan kerja, pembelajaran tentang cara hendak menjalankan kerja dan pembelajaran peribadi iaitu pembelajaran melalui pengalaman kerja seperti identity sendiri, ramalan, imej sendiri dan motivasi. Proses sosialasi yang digariskan dalam buku ini adalah melalui tiga peringkat. Peringkat pertama adalah peringkat ramalan yang berlaku sebelum pekerja menyertai organisasi dimana diperingkat ini individu dapat menilai kemahiran dan keupayaan yang diperlukan untuk kerja tersebut. Peringkat kedua pula adalah pertembungan iaitu bermula apabila individu menerima tawaran. Diperingkat ini individu akan menilai sama ada dapat menyesuaikan diri dengan kerja tersebut. Peringkat ketiga pula adalah penyesuaian dimana pada peringkat ini individu menerima norma dan nilai kumpulan, menguasai tugas yang dijalankan dan dapat mengatasi konflik peranan dan konflik lebihan bebanan kerja.
Latihan dan pembangunan merupakan aspek yang penting kerana dapat membantu pekerja menyesuaikan diri dengan kerja dan membantu organisasi mencapai matlamat dan membangun. Justeru itu pembangunan sumber manusia didalam organisasi diperkenalkan bagi membantu pekerja menguasai kemahiran yang diperlukan semasa melakukan kerja. Pembangunan sumber manusia mempunyai tiga fungsi utama iaitu latihan dan pembangunan, pembangunan organisasi dan pembangunan kerjaya. Latihan yang dijalankan dengan berkesan dapat meningkatkan mutu kerja individu seterusnya dapat meningkatkan produktiviti organisasi dan mengurangkan pembaziran. Proses latihan perlu melalui beberapa langkah sebelum sesuatu program latihan dapat dijalankan. Berdasarkan model empat peringkat, tahap pertama yang perlu dilakukan adalah menentukan keperluan latihan kedua adalah menentukan jenis latihan ketiga pula menggunakan jurulatih yang berpengalaman dan terlatih dan yang keempat membuat susulan dan penilaian bagi memastikan keberkesanannya.
Pembangunan pekerja pula adalah untuk meningkatkan mutu kerja individu seterusnya dapat menyumbang kepada organisasi. Pembangunan pekerja melalui empat pendekatan utama iaitu pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan perhubungan antara perorangan.
Menurut buku Human Resource Management tulisan Gary Dessler dan Tan Chwee Huat latihan bertujuan memberikan pembelajaran dan memotivasikan pekerja. Didalam latihan pembelajaran haruslah dipastikan bermakna dan skil yang dipelajari hatuslah lebih mudah dikuasai dan diaplikasikan dalam dunia pekerjaan sebenar. Dalam memotivasikan pekerja beberapa garis panduan dinyatakan iaitu lebih menekankan pekerja melakukan sendiri sesuatu dari menunjukkan contoh. Selain itu jurulatih yang mengendalikan latihan perlu memberikan maklumbalas yang cepat bagi memastikan latihan berjalan dengan berkesan. Individu juga dinyatakan dapat belajar dengan menggunakan pendekatan mereka sendiri seperti menyelesaikan masalah dengan langkah mereka sendiri.
Langkah-langkah sebelum latihan dijalankan adalah sama dengan buku pengurusan sumber manusia di Malaysia.walaupun begitu terdapat beberapa aspek tambahan dalam latihan seperti latihan dalam kerja, latihan perantisan, latihan berdasarkan audio dan visual, latihan simulasi, latihan berasaskan computer dan latihan melalui internet. Selain itu terdapat juga digariskan menguruskan perubahan organisasi dan pembangunan. Antara perubahan strategi yang boleh dilakukan adalah perubahan strategi, budaya, struktur, teknologi dan sikap serta skil pekerja. Bagi menjalankan perubahan tiga factor perlu diambil kira iaitu bagaimana mengatasi halangan perubahan, bagaimana menguruskan perubahan dan bagaimana menggunakan teknik pembangunan organisasi. Perubahan yang ingin dilakukan perlu melalui sepuluh langkah seperti yang dinyatakan didalam buku tersebut iaitu
1. Mengukuhkan sifat-sifat yang penting yang telah sedia ada
2. Menggerakkan komitmen melalui pengenalpastian masalah
3. Mencipta gabungan kepimpinan
4. Membina visi bersama
5. Bercakap tentang visi
6. Membantu pekerja membuat perubahan
7. Mencipta kejayaan jangka masa pendek
8. Mengukuhkan pembangunan dan menghasilkan lebih banyak perubahan
9. Menjana cara baru melakukan kerja didalam budaya kerja syarikat
10. Mengawal perubahan yang berlaku seperti yang dikehendaki.
Didalam buku ini turut memberikan gambaran tentang latihan dan pembangunan dibeberapa negara Asia. Seperti contoh dinegara China bakal pekerja disektor vokasional telah dilatih di sekolah latihan vokasional sebelum ke alam pekerjaan. Hal ini juga berlaku di negara India dimana kerajaan menyediakan pendidikan vokasional diperingkat sekolah menengah untuk pasaran kerja. Sementara itu di Malaysia pula latihan disektor awam dikendalikan oleh beberapa intitusi latihan seperti Intitut Tadbiran Awam (INTAN), Intitut Aminudin Baki (IAB) dan Intitut Latihan Kehakiman dan Perundangan (ILKAP).
PENGURUSAN DAN PEMBANGUNAN KERJA
Di dalam tajuk ini, menurut buku Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia pengurusan dan pembanguna kerja ialah pekerja yang bekerja di sebuah organisasi atau syarikat mempunyai kebolehan, pengetahuan serta kemahiran yang tersendiri. Perbezaan inilah yang membezakan antara seseorang pekerja dengan pekerja yang lain. Kerja membawa maksud corak pengalaman yang berkait dengan yang menjarakkan haluan hidup seseorang individu. Kerjaya juga membawa maksudsebagai jawatan yang disandang oleh seseorang individu dalam satu jangka masa tertentu sepanjang tempoh pengajiannya dengan organisasi.
Perbandingan dengan buku ‘Human Resource Management’ ( Byars, Rue ) pembangunan kerja ditakrifkan sebagai pekerja mengambil berat terhadap pembangunan pengetahuan dan pengalaman, sikap yang ditunjukkan dalam melakukan sesuatu kerja dan menitik beratkan kepentingan kemahiran untuk menjadi pengurus yang cekap. Dari segi makna antara buku Pengurusan Sumber Manusia dan ‘Human Resource Management’ tidak jauh beza dan boleh dikatakan hampir sama. Dalam buku yang dikarang oleh Byars, dia menyatakan bahawa pembangunan kerja mesti mempunyai gambaran, bimbingan dan penilaian daripada objektif organisasi atau syarikat. Kerja yang dilakukan juga perlu dilakukan secara berpasukan bagi menggalakkan satu rangkaian pasukan yang mantap untuk menjadikan sesuatu organisasi itu berjaya.
Di dalam buku Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia, huraian tentang sesuatu topik adalah terhad dan tidak diterangkan secara terperinci. Topik-topik kecil di bawah tajuk besar adalah sedikit dan agak ringkas. Untuk menyokong kenyataan ini dapat ditunjukkan bahawa di dalam buku ini, hanya menerangkan tentang proses pembangunan kerjaya, peringkat pembangunan kerjaya, mengurus dan membangunkan kerjaya, program pembangunan kerjaya dan isu dan cabaran untuk membangunkan kerjaya. Dalam tajuk-tajuk kecil ini, penerangan yang diberikan adalah agak sedikit dan tidak mendalam. Contoh-contoh yang diberi juga tidak banyak dan lebih merujuk kepada keadaan dalam Universiti Utara Malaysia sahaja.
Isi-isi kandungan dalam buku ‘Human Resource Management’ pula lebih mendalam dan lebih menjurus kepada teknik dan rancangan yang terperinci dalam pembangunan kerja. Sebagai contoh, didalam buku ini menyentuh tentang bagaimana untuk menentukan jaringan dalam keperluan pengurusan. Pertamanya, pekerja perlu menentukan objektif organisasi. Walaupun pengurus mempunyai kemahiran dalam mengendalikan strategi atau rancangan pembangunan namun untuk memastikan pembangunan organisasi mencapai sasaran dan objektif, penggembelingan dalam semua pekerja dari pihak atasan sehingga kebawah daripada kemahiran mereka akan mewujudkan satu pasukan kerja yang mantap.
Keduanya ialah pengurusan harta benda dan pelan pertukaran. Pengurusan harta benda adalah kemahiran yang ada dan ia saling melengkapi mengenai maklumat semasa pengurusan pasukan. Dalam erti kata lain, maklumat tentang pekerja telah disimpan seperti butiran peribadi, kemahiran yang ada, sudah bekerja dengan syarikat berapa tahun, pangkat yang dijawat, kelulusan dan sebagainya. Pelan pertukaran pula boleh dirujuk sebagai rekod potensi pekerja yang disimpan. Sebagai contoh, pekerja yang rajin dan mempunyai rekod yang baik dari pelbagai aspek akan dicalonkan untuk mengisi jawatan yang kosong atau untuk kenaikan pangkat. Jika sesuatu perkara terjadi, pengganti mudah dicari dan mudah dirujuk daripada penilaian yang telah dibuat.
Ketiganya ialah perubahan kepada pengurusan pasukan. Kerja yang dilakukan secara sendirian akan melambatkan masa serta idea tidak akan bercambah. Apabila kerja dilakukan secara berkumpulan banyak idea-idea yang akan diperolehi. Kerja yang dahulunya susah akan menjadi senang dan lebih tersusun. Dalam satu pasukan sikap membantu rakan akan wujud sekaligus akan lebih mengeratkan hubungan sesama rakan sekerja.
Selain itu, buku yang dikarang oleh Byars, Rue ini menitik beratkan kepada penilaian. Kebiasaannya pembangunan yang dijalankan terhadap pekerja merangkumi keperluan ketahanan diri, analisis tugas, analisis persembahan dan banyak lagi. Penilaian yang dilakukan adalah untuk memastikan kemahiran pekerja dapat ditingkatkan serta pengetahuan dapat ditingkatkan sekaligus strategi organisasi dapat berjalan dengan lancar.
The Management Development Process
PENILAIAN PRESTASI
Menurut buku Pengurusan Sumber Manusia penilaian prestasi mempunyai pelbagai maksud. Terdapat dua pendekatan yang digunakan iaitu pendekatan pengurusan tradisional dan pendekatan moden. Menurut pendekatan tradisional, penilaian prestasi dapat ditakrifkan sebagai proses pengukuran prestasi berdasarkan penilaian tertentu. Dapat disimpulkan bahawa penilaian ini dinilai berdasarkan arahan dan pekerja terpaksa akur dengan arahan ketua. Pihak pengurus juga berasa tertekan kerana pekerja tidak mengikut arahan kerana pekerja tidak memahami apakah perkara yang dinilai oleh pengurus.
Menurut pendekatan moden pula, penilaian dilakukan berdasarkan prestasi kerja yang dinilai berdasarkan piawaian yang ditetapkan. Tahap kerja seseorang dapat dinilai berdasarkan kerja semasa dahulu dan melihat adanya peningkatan prestasi dari semasa atau tidak. Selain itu juga pihak pengurusan dapat memberi maklumat atau maklum balas kepada pekerja untuk membaiki dan meningkatkan kualiti kerja. Selain itu, penilaian prestasi juga dapat didefinisikan sebagai satu sistem yang formal yang bukan sahaja untuk menyemak dan menilai prestasi seseorang individu atau berkumpulan tetapi ia juga boleh memberi input untuk perancangan pembangunan dan untuk meningkatkan keupayaan syarikat dari segi prestasi dan sumber manusia.
Di dalam buku in juga ada menyebut tentang perbezaan penilaian prestasi dan pengurusan prestasi. Penilaian prestasi merupakan satu proses menilai tahap prestasi seseorang berdasarkan piawaian manakala pengurusan prestasi melibatkan semua aktiviti dalam sesebuah organisasi. Aktiviti-aktiviti seperti perancangan sumber manusia\, parekrutan dan pemilihan pekerja, latihan dan pembangunan, perancangan kerjaya dan pentadbiran imbuhan akan menentukan cara pasukan dan pekerja bekerja. Maklumat yang terhasil daripada penilaian prestasi akan membantu pengurus membangunkan sumber manusia. Sekiranya pekerja kurang kemahiran dalam menjalankan tugas maka pihak atasan boleh menghantar mereka untuk menjalani latihan serta kursus yang ditetapkan bagi memberi ilmu pengetahuan dan meningkatkan kemahiran mereka.
Selain itu, didalam buku ini juga ada menerangkan tentang proses penilaian prestasi.
Secara ringkasnya, piawaian prestasi juga dikenali sebagai sasaran kerja. Maklumat tentang objektif, matlamat harus digunakan kerana maklumat yang terkandung di dalam dokumen ini mengandungi semua perkara yang berkait dengan tugas yang hendak dinilai. Terdapat empat perkara yang perlu dipertimbangkan semasa membentuk piawai prestasi iaitu aspek kesahihan, kebolehpercayaan, kebolehterimaan dan kerevelenan. Langkah kedua pula untuk mengukur prestasi terdapat beberapa sumber maklumat yang boleh digunakan untuk mengukur prestasi pekerja seperti laporan jualan tahunan, rekod rungutan pelanggan, dan laporan kerja tahunan.
Seterusnya ialah membandingkan prestasi sebenar. Langkah ini dilakukan bertujuan untuk menilai tahap prestasi pekerja mencapai tahap atau tidak. Proses seterusnya ialah memberi maklum balas kpada pekerja tentang prestasinya. Selain memberi maklum balas tentang pencapaian, maklum balas juga bertujuan untuk mengatasi masalah sasaran kerja yang tidak tercapai.proses yang seterusnya dan yang terakhir ialah mengambil tindakan pembetulan. Ini merupakan langkah terakhir dan bertujuan untuk mencari penyelesaian dengan kadar segera. Tindakan asas seperti tunjuk ajar harus diberi kepada mereka yang tidak faham tentang tugas dan seterusnya langkah seperti memberi latihan harus digunakan bagi membantu mereka menjalankan tugas. Perkara ini penting supaya sumber manusia yang digunakan tidak menghasilkan kesilapan yang besar dan sekaligus menjejaskan prestasi syarikat.
Perkara yang penting dalam penilaian prestasi ialah pemilihan yang dilakukan oleh pengurus dan bagaimana caranya untuk menjamin pekerja yang diambil benar-benar mempunyai kemahiran dan kelakuan yang baik. Antara individu atau kumpulan yang layak menilai prestasi pekerja ialah pengurus atau penyelia terdekat. Pengurus yang terdekat sering memerhati pekerja dan mereka boleh menilai sebelum pihak atasan menjamin kesahihan pemberian markah tersebut. Seterusnya ialah rakan sekerja. Rakan sekerja lebih memahami hati budi rakan sendiri dan mereka tidak mungkin mencadangkan rakan mereka yang tidak tahu membuat kerja untuk menjadi ketua mereka.
Selain itu, rakan sepasukan dan pelanggan juga boleh membuat penilaian. Dari segi penilaian pelanggan, terbahagi kepada dua iaitu pelanggan luaran dan pelanggan dalaman. Pelanggan akan memberi maklum balas yang tepat seperti mereka akan cakap secara jujur sama ada mereka puas hati dengan perkhidmatan yang diberikan atau tidak. Maklum balas yang diberi dapat menjadi panduan untuk terus meningkatkan prestasi. Seterusnya, subordinat. Pihak pengurusan memberi peluang kepada pekerja bawahan untuk menilai pengurus atau penyelia atasan mereka. Antara elemen prestasi yang dinilai ialah elemen kepimpinan, kemahiran berkomunikasi, tanggungjawab dan sebagainya.
Kadang kala majikan juga memberikan kebebasan kepada pekerja untuk melakukan penilaian sendiri sebelum mereka dipanggil untuk temu duga penilaian prestasi. Antara keburukan yang mungkin wujud ialah pekerja memberikan markah kendiri yang tinggi bagi menggambarkan bahawa mereka menunjukkan prestasi yang cemerlang. Seterusnya dan yang terakhir ialah maklum balas 360 darjah. Ini merupakan cara yang porpular ketika ini kerana lebih memfokuskan pada kemahiran di seluruh organisasi. Penilaian ini bermakna semua pihak yang terlibat dengan pekerja yang dinilai termasuk dirinya sendiri akan diberikan kebebasan menilai pekerja terbabit. Kelebihan pendekatan 360 darjah ini dapat memberikan gambaran prestasi yang lebih objektif dan dapat mengurangkan risiko kesilapan dan berat sebelah.
Menurut buku ‘Human Resource Management’ penilaian prestasi terbahagi kepada 10 iaitu :
1. Pengurusan melalui objektif
2. Maklum balas 360 darjah
3. Kadar ukuran grafik
4. Kadar ukuran sikap
5. Penilaian kemalangan kritikal
6. Penilaian bertulis
7. ‘checklist’
8. Kadar pemilihan kuasa
9. Kaedah peringkat
10. Tahap mendekati pekerja
Kaedah-kaedah yang digunakan ini lebih kurang dengan buku pengurusan sumber manusia tetapi isi yang dihuraikan lebih jelas dan mendalam. Selain itu, isi yang diberi lebih banyak dari buku pengurusan manusia di Malaysia.
Providing feedback through the appraisal interview
To prepare for the interview, the manager should answer the following questions :
1. What results should the interview achieve?
2. What good contributions is the employee making?
3. Is the employee working up to his or her potential?
4. Is the employee clear about the manager’s performance expectations?
5. What training does the employee need to improve?
In addition, the manager should remember several basic guidelines in conducting the interview :
1. The manager must know the employee’s job description.
2. The manager must be candid and specific.
3. The manager must be positive and build on the employee’s strengths.
IMBUHAN PEKERJA
Setiap pekerja mengharapkan balasan daripada organisasi atas semua sumbangan yang diberikan. Sumbangan pekerja boleh dilihat dari aspek usaha, peranan, tanggungjawab,kemahiran, kecekapan, pengetahuan dan sebagainya. Ganjaran yang paling biasa diharap oleh pekerja ialah ganjaran dalam bentuk wang ringgit. Gaji atau upah merupakan balasan asas yang diterima oleh pekerja atas sumbangan yang diberikan. Organisasi berhak menetapkan jumlah bayaran gaji kepada pekerjanya. Gaji yang kecil tidak berupaya meningkatkan motivasi pekerja dan mengekalkan pekerja.
• DEFINISI IMBUHAN
Imbuhan telah merujuk kepada bentuk pulangan yang akan diterima oleh pekerja sebagai sebahagian daripada perhubungan pekerjaan. Imbuhan boleh dibahagikan kepada dua bahagian iaitu imbuhan langsung dan imbuhan bukan langsung. Di dalam imbuhan langsung ia bermaksud imbuhan kewangan. Imbuhan kewangan terdiri daripada dua elemen iaitu gaji pokok dan dan gaji berubah-ubah. Gaji pokok bermaksud gaji asas yang diterima oleh pekerja, tidak termasuk elaun kewangan yang lain. Gaji ini kebiasaan di bayar pada setiap bulan dan ada juga dibayar dua kali dalam sebulan. Selain gaji pokok, sesebuah organisasi juga memberi ganjaran kewangan yang berubah-ubah. Contohnya imbuhan seperti ini adalah bonus dan komisyen. Pada akhir tahun organisasi akan memberi bonus kepada semua pekerja dan jumlah yang akan diterima oleh pekerja adalah bergantung kepada keuntungan yang diperolehi oleh syarikat bagi tahun berkenaan. Semakin tinggi keuntungan, semakin tinggi bonus yang akan diberikan kepada pekerja. Imbuhan bukan langsung pula merupakan faedah yang diterima oleh pekerja seperti insurans kesihatan, pusat jagaan kanak-kanak, faedah pinjaman dan sebagainya. Imbuhan ini diberikan atas keanggotaan pekerja dalam organisasi. Imbuhan yang ditawarkan oleh syarikat terdiri daripada tiga jenis imbuhan iaitu pertama adalah gaji pokok, keduanya imbuhan yang berubah-ubah dan yang ketiga pula adalah faedah. Manakala di dalam buku Human Resource Management pula, imbuhan pekerja di kumpulkan kepada lima kategori kumpulan yang mana tidak kesemuanya istimewa.
1. Memerlukan perundangan.
Di dalam kategori ini, membincangkan tiga jenis imbuhan iaitu, ‘social security’, ‘unemployment compensation’, dan imbuhan ‘worker’s compensation’. ‘Social security’ adalah merupakan sistem insurans pentadbiran persekutuan yang dibentuk untuk menyediakan dana semasa persaraan atau kecacatan atau kedua-duanya untuk membuat persediaan pampasan perubatan kepada orang yang hampir kepada umur persaraan. ‘Unemployment compensation’ pula adalah dibentuk untuk menyediakan dana kepada pekerja yang mana telah kehilangan kerja mereka dan sedang mencari kerja yang lain. ‘Workers’ compensation’ pula ialah bertujuan untuk melindungi pekerja daripada kehilangan pendapatan dan bertujuan melindungi belanja tambahan dengan keuzuran atau kecederaan yang berkaitan dengan kerja.
2. Imbuhan berkaitan dengan persaraan.
Wang persaraan secara terus dimana di bawah perancangan ini seseorang majikan menjanjikan untuk menyediakan satu imbuhan dengan memastikan melalui formula semasa hari persaraan pekerja. Selain itu perancangan penetapan caruman juga dilakukan untuk perancangan wang sara untuk tetap atau caruman tahunan disebalik imbuhan yang tidak diketahui.
3. Imbuhan berkaitan insurans.
Contohnya Health Maintenance Organization (HMO) merupakan sebuah organisasi layanan kesihatan yang mana perjanjian dengan syarikat untuk menyediakan beberapa layanan perubatan biasa setiap masa, setiap minggu, untuk kos yang tertentu.
4. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja.
Ia merupakan amalan biasa untuk organisasi untuk membayar pekerja untuk sesetengah waktu apabila dimana mereka tidak melakukan kerja. Waktu rehat dan waktu makan tengahari mengambarkan waktu tidak bertugas seringkali diambil dalam sebahagian kerja. Cuti berdaftar dan ketidakhadiran yang disebabkan sakit mengambarkan waktu pampasan yang mana tidak bekerja.
5. Lain-lain imbuhan.
• KEPENTINGAN IMBUHAN
Di dalam buku Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia telah menerangkan kepentingan imbuhan iaitu imbuhan akan mempengaruhi pekerja untuk membentuk tingkah laku yang dikehendaki oleh organisasi. Imbuhan dapat membentuk tingkah laku iaitu menggalakkan orang lain bekerja di organisasi, memotivasikan pekerja untuk melakukan prestasi yang lebih cemerlang, dan mendorong pekerja di organisasi untuk terus bekerja di organisasi. Imbuhan yang ditawarkan oleh organisasi kepada pekerja haruslah mengcukupi. Apabila imbuhan tidak mengcukupi ia akan mendatangkan masalah kepada organisasi. Pekerja yang tidak berpuas hati akan menyertai kesatuan sekerja dan akan melancarkan mogok.
• MEMBANGUNKAN SISTEM IMBUHAN
Terdapat lima peringkat yang terdapat di dalam buku Pengurusan Sumber Manusia yang perlu dilalui oleh organisasi untuk membangunkan sistem imbuhannya sendiri, iaitu menganalisis kerja, menilai kerja, membuat tinjauan upah dan gaji di pasaran, membentuk struktur upah dan gaji, dan melaksanakan sistem imbuhan yang telah dibangunkan.
peringkat pentadbiran imbuhan
1. MENGANALISIS KERJA
Pertama ialah peringkat analisis kerja. Ia merupakan satu prosedur untuk menentukan tugas dan kemahiran serta jenis pekerja yang diperlukan untuk melaksanakan satu-satu tugas dengan mengambil kira deskripsi kerja, spesifikasi kerja, gelaran kerja, dan piawai pencapaian. Dalam konteks imbuhan, deskripsi dam spesifikasi kerja digunakan untuk menemtukan faktor atau kriteria penting yang akan digunakan untuk menilai kerja. Faktor yang digunakan ini dikenali sebagai faktor boleh imbuh.
2. MENILAI KERJA
Penilaian kerja adalah peringkat kedua dalam proses pentaddbiran imbuhan organisasi. Penilaian kerja merupakan proses sistematik untuk menentukan nilai relatif pekerjaan agar organisasi tahu jenis pekerjaan yang perlu dibayar lebih tinggi atau rendah dalam organisasi. Ia bertujuan untuk membuat perbandingan formal dan bersistem untuk menentukan nilai satu-satu pekerjaan berbanding pekerjaan lain. Semasa penilaian kerja dibuat ,penekanan diberikan untuk mematikan ekuiti dalaman tercapai. Ini bermaksud bahawa organisasi perlu memastikan bahawa bayaran atau imbuhan yang dibuat bagi semua pekerjaan harus menepati nilai relatif pekerjaan tersebut. Terdapat tiga kaedah menilai kerja. Yang pertamanya ialah pemeringkatan kerja, keduanya pengelasan kerja, dan terakhirnya ialah sistem mata atau poin.
3. TINJAUAN GAJI DAN UPAH
Salah satu aspek penting dalam pentadbiran imbuhan yang perlu diambil kira ialah keadilan atau ekuiti dalam pemberian imbuhan. Terdapat dua jenis keadilan iaitu keadilan luaran dan keadilan dalaman.
4. MEMBENTUK STRUKTUR UPAH DAN GAJI.
Maklumat yang diperolehi daripada organisasi luar akan dibandingkan dengan hasil penilaian kerja yang telah dibuat di peringkat dua. Perbandingan antara maklumat daripada tinjauan dan maklumat daripada penilaian kerja dibuat dengan memplot keluk upah.
5 .MELAKSANAKAN SISTEM IMBUHAN
Peringkat terakhir ini ialah peringkat perlaksanaan. Organisasi perlu memantau sistem imbuhan dengan baik. Dari masa ke semasa organisasi juga perlu menilai dan meneliti semula sistem imbuhan sedia ada, dan membuat perubahan sistem supaya ia dapat membantu sesebuah organisasi mencapai matlamatnya.
Imbuhan atau ganjaran tidak hanya berbentuk wang. Imbuhan ini boleh dibahagikan kepada dua jenis iaitu imbuhan kewangan dan imbuhan bukan kewangan. Imbuhan atau ganjaran perlulah diuruskan dengan kemas dan memerlukan ketelitian yang sangat tinggi. Kepentingan imbuhan juga adalah sangat penting kerana ia merupakan pengaruh yang mempengaruhi pekerja-pekerja untuk membentuk gelagat dan tingkah laku untuk menguruskan kerja di dalam sesebuah organisasi dan juga boleh menyebabkan pekerja ingin terus kekal dalam organisasi tersebut. Selain itu ia juga adalah bertujuan untuk menghargai sumbangan yang telah bersusah payah mengusaha organisasi.
PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN
Dari segi definisi, buku Pengurusan Sumber Manusia menjelaskan bahawa perhubungan perindustrian juga dikenali sebagai perhubungan perusahaan. Secara umum, boleh dikatakan bahawa perhubungan perusahaan merujuk kepada hubungan antara majikan dengan pekerja yang berkesatuan atau kesatuan sekerja. Perkara yang ditekankan adalah hubungan antara majikan dan kesatuan sekerja, undang-undang pekerjaan serta tatacara disiplin dan penamatan kontrak perkhidmatan. Oleh kerana pekerjalah yang akan melakukan semua kerja yang diberikan oleh pengurus, maka hubungan yang rapat dan baik mestilah wujud dan mesti berada didalam keadaan yang baik dengan tidak mempunyai sebarang konflik.
Di dalam buku Pengurusan Sumber Manusia ini telah menerangkan bagaimana cara untuk mengekalkan hubungan di dalam organisasi untuk melancarkan perjalanan didalam seluruh organisasi. Di dalam buku ini juga telah diterangkan hubungan baik wujud dengan sikap-sikap yang ada pada pekerja, majikan dan pihak kerajaan. Segala permasalahan adalah disebabkan oleh semua pendapat dan pemikiran yang berbeza yang ada pada ketiga-tiga pihak ini. Buku Pengurusan Sumber Manusia telah menunjukkan isi yang ada didalam sistem perhubungan industri di Malaysia. Di dalam sub topik ini telah menunjukkan bagaimana perhubungan boleh berlaku. Iaitu ia melibatkan tiga komponen diantaranya ialah majikan, pekerja dan pihak kerajaan. Ia akan membentuk sistem yang di panggil sistem ‘tripartite’. Mereka mempunyai peranan masing-masing. Buku ini menjelaskan bahawa pertelingkahan adalah disebabkan oleh perbezaan kepentingan ketiga-tiga komponen ini. Sistem perhubungan industri yang terdapat didalam buku Pengurusan Sumber Manusia telah menerangkan bahawa hubungan juga dikawal oleh akta-akta yang sah. Walaupun begitu, keinginan pihak kerajaan untuk memastikan hubungan diantara majikan dengan pekerja yang harmoni selalu dipandang serong oleh banyak pihak terutama pihak yang lebih berkemahiran. Mereka berfikir bahawa sistem hubungan industri terlalu mengongkong pekerja. Hal ini ditunjukkan melalui tindakan yang diluar jangkaan seperti mogok.
Hubungan industri melibatkan hubungan antara majikan dan kesatuan sekerja. Kesatuan sekerja adalah sebuah pertubuhan dan terbentuk melalui gabungan pekerja adalah di dalam sesebuah negara dan organisasi untuk tujuan yang tertentu seperti mengawal hubungan majikan dengan pekerja, menjadi wakil pekerja atau majikan dalam pertikaian perusahaan, mengendalikan pertikaian perusahaan dan membiayai ahli semasa mogok. Kesatuan ini telah bersedia melakukan rundingan kolektif. Kumpulan ini juga boleh mewakili majikan. Fungsinya sebagai pelindung kepada ahli melalui kekuatan kolektif, pengawal ekonomi, memberi sokongan dan bantuan dan sebagai pemberi input. Menyertai kesatuan sekerja adalah disebabkan seseorang pekerja mempunyai berbagai-bagai sebab termasuklah ketidakpuasan dengan pengurusan, keperluan sosial, peluang memimpin, dan disebabkan pengaruh rakan sekerja.
Ketidakpuasan dengan pengurusan adalah disebabkan oleh pembayaran gaji, yang tidak bersesuaian dengan kerja yang telah dilakukan, keadaan tempat bekerja yang kurang ceria dan kondusif dan majikan yang kurang mengambil perhatian terhadap pekerja.
Sebab yang kedua pula adalah keperluan sosial. Ada sesetengah pekerja menyertai kesatuan sekerja adalah disebabkan desakan dan keperluan sosial. Kerana dengan menyertai kesatuan ini mereka mempunyai jalan untuk saling mengenali satu sama dengan yang lain dan menjalinkan rangkaian hubungan. Selain itu juga ialah mereka boleh menggunakan kemudahan yang disediakan oleh kesatuan sekerja seperti kemudahan tempat penjagaan anak dan bantuan kewangan bagi tujuan pendidikan dan keselamatan.
Selain itu ialah peluang untuk memimpin. Ada dalam kalangan pekerja lebih suka dengan sifat kepimpinan dan mempunyai sifat kepimpinan yang baik. Namun apabila berada di dalam organisasi mereka hanyalah pekerja bawahan, mereka telah sukar untuk ke bahagian lebih tinggi seperti pengurusan. Disebabkan itu mereka menyertai kesatuan sekerja ini.
Pengaruh rakan juga telah menjadi pendorong kepada pekerja menyertai kesatuan sekerja. Mereka sering diingatkan oleh rakan mereka dan ada diantara mereka menyertai kumpulan ini adalah disebabkan oleh ugutan.
Bagi Penyelesaian Pertikaian Perusahaan pula, didalam buku Pengurusan Sumber Manusia telah menerangkan empat kaedah untuk menyelesaikan pertikaian perusahaan. Empat kaedah tersebut adalah pertama melalui perundingan terus, diikuti dengan perdamaian, perantaraan dan akhir sekali diselesaikan dengan kaedah penimbangtaraan.
Kaedah pertama ialah perundingan terus. Ia berlaku apabila kedua-dua pihak iaitu pihak kesatuan dan majikan bertemu secara sukarela dan berbincang tentang pertikaian tersebut. Ia dilakukan sehingga kedua-dua pihak mencapai persetujuan.
Kaedah kedua pula ialah, perdamaian. Dalam kaedah ini ia dilakukan dengan bantuan pihak ketiga yang bebas. Pegawai Perhubungan Perusahaan akan mengendalikan proses penyelesaian. Semasa proses perdamaian berlaku, kedua-dua pihak perlu hadir. Pegawai Perhubungan Perusahaan hanya boleh memberi nasihat kepada pihak majikan dan kesatuan.
Seterusnya ialah melalui kaedah perantaraan. Ia juga menyamai kaedah perdamaian kerana ia juga mengunakan orang ketiga. Orang ketiga tidak boleh diambil daripada kakitangan kerajaan. Ia perlulah adil dan tidak akan menyebelahi mana-mana pihak. Kebiasaanya orang tengah dalam kaedah ini adalah terdiri daripada ahli politik.
Kaedah yang terakhir ialah penimbangtaraan. Ia merupakan satu kaedah yang digunakan untuk menyelesaikan pertikaian perusahaan. Kaedah ini digunakan apabila kedua-dua belah pihak tidak dapat menyelesaikan pertikaian dengan sendiri mahupun dengan bantuan dari Jabatan Perhubungan Perusahaan. Pihak ketiga akan diberi kuasa untuk menyelesaikan pertikaian dengan membuat pertimbangan iaitu pengadilan.
Manakala di dalam buku Human Resource Management pula menunjukkan proses penyelesaian melalui proses umum dalam mengikuti Kesatuan Ketidakpuasan Tatacara. Ia dimulakan dengan tindakan diambil oleh pengurusan. Selepas itu, pekerja melihat tindakan menjadi tidak selaras dengan kontrak, diikuti dengan pekerja berbincang keadaan bersama dengan pengelola kesatuan, pekerja dan pengelola kesatuan membincangkan rungutan dengan penyelia pekerja. Selepas itu, rungutan diselesaikan. Seterusnya diikuti dengan kilanan diambil untuk ke peringkat pengurusan yang seterusnya, rungutan diselesaikan sekali lagi. Selepas itu pengurusan yang lebih tinggi dan jabatan sumber manusia datang terlibat. Masalah diselesaikan dan yang terakhir sekali ialah dengan proses timbangtara.
Didalam buku Pengurusan Sumber Manusia ini juga telah menyebut tentang kilanan iaitu aduan ketidakpuasan terhadap majikan. Terdapat beberapa faktor yang telah mewujudkan kilanan dalam kalangan pekerja iaitu apabila majikan telah mengabaikan hak kenaikkan pangkat, tidak menghargai tugas yang dilakukan oleh pekerja, mengabaikan perbezaan latar belakang agama, budaya dan bangsa dalam kalangan pekerja dan lain-lain lagi.
Kesimpulan yang boleh dibuat secara keseluruhannya didalam buku Pengurusan Sumber Manusia ialah perhubungan perundustrian melibatkan hubungan antara pihak kesatuan sekerja dan majikan. Hubungan yang harmoni antara pihak majikan dan kesatuan perlu sentiasa diutamakan untuk mengelakkan sebarang perselisihan yang boleh menyebabkan hubungan kedua-dua belah pihak terjejas. Oleh itu pihak pengurusan sumber manusia perlu memainkan peranan penting dengan memahami semua peraturan dan kaedah yang ditetapkan. Manakala didalam buku Human Resource Management pula, di bawah rungutan timbangtara, parti yang terlibat dengan sukarela bersetuju untuk menyelesaikan satu pertelingkahan melalui dengan pengunaan orang ketiga. Timbangtara rungutan cuba untuk selesaikan pertelingkahan yang tidak berkesudahan yang timbul semasa tempoh masa kumpulan persetujuan perjanjian terlibat dalam tafsiran persoalan atau permohonan.
HAK DAN DISIPLIN
Menurut buku Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia, pekerja mempunyai hak tertentu apabila mereka diambil bekerja oleh organisasi. Walaupun pekerja mempunyai hak namun kadang kala pihak majikan sering mengabaikan hak untuk beragama. Walaupun perkara ini dianggap salah namun kurangnya pengetahuan undang-undang oleh pekerja menyebabkan mereka mengikut sahaja kehendak pihak majikan kerana takut dibuang kerja atau dimarahi. Selain itu, hak yang paling penting bagi pekerja ialah hak untuk menyertai kesatuan sekerja. Keanggotaan kesatuan sekerja oleh pekerja tidak boleh dihalang atau disekat oleh pihak majikan. Sekiranya pihak majikan menafikan hak seseorang pekerja itu, maka majikan boleh dikenakan tindakan undang-undang.
Selain itu, pekerja juga mempunyai tanggungjawab yang perlu dilaksanakan untuk organisasi kerana pihak majikan telah memberi amanah untuk menjalankan kerja. Bagi seorang pekerja tanggung jawab yang dipegang haruslah dilaksanakan dengan bersungguh-sungguh. Apabila pekerja tidak menjalankan amanah yang diberi oleh majikan maka tindakan boleh diambil. Sekiranya pekerja menjalankan tugas dengan baik dan mengikut apa yang dikehendaki oleh majikan dan tidak melanggar undang-undang maka pekerja layak diberi imbuhan yang lebih. Hubungan harmoni antara pekerja dan majikan dapat dibentuk sekiranya mereka melaksanakan tanggungjawab masing-masing.
Hak berkanun pekerja
Akta Kerja 1955 menggariskan hak pekerja dari segi cuti dan kontrak perkhidmatan.akta Kesatuan Sekerja 1957 menggariskan hak pekerja untuk berkesatuan. Ini jelas menunjukkan bahawa pihak majikan tidak boleh menghalang dan mengekploitasi tindakan pekerja untuk menyertai kesatuan sekerja.
Hak pekerja bedasarkan kontrak
Apabila persetujuan antara seseorang pekerja dan majikan apabila seorang pekerja itu ingin bekerja dengan majikan dan persetujuan antara majikan untuk mengambil pekerja maka satu perjanjian telah termeterai yang dinamakan kontrak pekerjaan ataupun kontrak perkhidmatan antara kedua-dua pihak. Dalam kontrak ini telah menggariskan dengan jelas syarat dan terma pekerjaan dan hak pekerja.
Hak majikan
Hak majikan adalah lebih luas jika dibandingkan dengan pekerja. Hak majikan dikenali sebagai prerogatif pengurusan. Majikan berhak memindahkan pekerja ke tempat atau bahagian lain serta berhak menaikkan pangkat, mendisplinkan pekerja, memperkenalkan teknologi baru dan sebagainya.
Selain itu buku ini juga ada menerangkan tentang penamatan kontrak perkhidmatan. Penamatan kontrak yang dimulakan oleh pekerja dikenali sebagai peletakan jawatan. Alas an ini boleh dikategorikan kepada dua jenis iaitu alas an peribadi dan alasan terpaksa.
Alasan peribadi
Seksyen 12 dalam Akta Kerja 1955 menggariskan bahawa pekerja harus memberikan notis sekurang-kurangnya empat minggu awal kepada majikan jika mereka bekerja kurang dari dua tahun, enam minggu apabila ia bekerja lebih dari dua tahun tetapi kurang dari lima tahun atau lapan minggu notis apabila dia telah bekerja lima tahun atau lebih. Alasan peribadi ini termasuklah berhijrah ke tempat lain, ingin bekerja dengan organisasi lain dan ingin bekerja sendiri.
Alasan terpaksa
Antara sebab pekerja menamatkan kontrak perkhidmatannya ialah kerana persaraan, pengurangan tenaga kerja akibat pengecilan saiz organisasi dan pemecatan akibat salah laku. Antara beberapa prosedur yang perlu dilaksanakan oleh majikan sebelum pekerja dibuang kerja ialahmajikan perlu berunding dengan kesatuan sekerja dan memeklumkan keputusannya kepada pekerja. Walaupun hebahan dan maklumat tentang dibuang kerja menyebabkan rasa bimbang, namun perkara ini perlu dilakukan agar pekerja dapat bersiap sedia. Keduanya ialah majikan harus memutuskan kaedah yang akan digunakan untuk memilih pekerja yang dibuang. Sekiranya hanya sebahagian sahaja pekerja yang akan diberhentikan maka kaedah ‘ Last In, First out (LIFO) ’ digunakan dimana pekerja yang baru akan diberhewntikan terlebih dahulu. Ketiganya ialah majikan bertanggungjawab untuk memberi perkhidmatan penempatan semula kepada pekerja yang dibuang untuk mengurangkan rasa tertekan. Antara khidmat bantuan seperti kaunseling, mendaftarkan pekerja dengan Jabatan Tenaga Kerja boleh diberi bagi meringankan beban pekerja. ( Maimunah Aminuddin, 2003 )
Terdapat beberapa perhatian yang perlu dititikberatkan oleh majikan apabila mengenakan tindakan disiplin kepada pekerja yang bermasalah seperti yang disarankan oleh Syed Ahmad Idid ( 1990 )
1. Tindakan disiplin mesti diakukan secara tertutup dan tidak sepatutnya dilakukan di hadapan pkerja lain.
2. Jika penalti dikenakan, perlu ada peringatan untuk membetulkan bukan untuk menghukum.
3. Tindakan disiplin mesti diambil segera dan perlu disegerakan.
4. Penyelia tidak sepatutnya mengamalkan sikap pilih kasih. Keseragaman dalam pentadbiran tindakan disiplin amat penting.
5. Selepas tindakan itu, pengurus mestilah cuba untuk kembali kepada sikap biasanya kerana penghukuman tidak menjadi asas pada perhubungan buruk di masa hadapan
PENGURUSAN KESELAMATAN KESIHATAN PEKERJA
Bab pengurusan keselamatan dan kesihatan pekerja membincangkan mengenai aspek keselamatan dan kesihatan pekerja di tempat kerja. Antara aspek yang dibincangkan adalah dari segi kepentingan amalan ini diamalkan, akta yang digunapakai, punca kemalangan terjadi di tempat kerja, dan langkah yang perlu diambil untuk mengurangkan risiko yang dihadapi oleh pekerja. Akhir sekali, bab ini mendedahkan mengenai isu penting yang berkaitan dengan pengurusan keselamatan dan kesihatan di tempat kerja.
Kepentingan bagi organisasi untuk menitikberat pengurusan keselamatan dan kesihatan pekerja di tempat kerja adalah kerana kesan negetif yang timbul akibat daripada kemalangan yang terjadi. Organisasi terpaksa menangung liabiliti dari kemalangan yang berlaku. Kos yang tinggi juga perlu ditanggung oleh organisasi antaranya kos operasi dan kos perundangan serta kos perubatan disamping imej organisasi yang terjejas.
Penyiasatan kemalangan perlu dilakukan selepas sesuatu kemalangan terjadi di tempat kerja dan melibatkan banyak pihak luar seperti jabatan keselamatan dan kesihatan pekerja, jabatan alam sekitar dan jabatan bomba dan penyelamat. Jika organisasi didapati gagal mematuhi mana-mana aspek perundangan, maka ia boleh disaman dan diarahakan menutup premis. Pekerja yang terlibat akan menuntut pampasan dan mungkin akan mendakwa organisasi tersebut atas kegagalan organisasi menyediakan tempat kerja yang selamat dan sihat. Banyak kos terpaksa dikeluarkan organisasi untuk mempertahankan diri dari didakwa.
Masyarakat akan memandang serong terhadap organisasi yang mempunyai rekod keselamatan dan kesiahtan yang teruk. Berkemunkinan organisasi tidak dapat mencari pekerja baru kerana mentaliti umum yang tercalar daripada insiden yang berlaku.
Implikasi juga turut dirasakan oleh pekerja yang terlibat. Kemalangan munkin menyebabkan mereka tidak boleh bekerja sementara atau kekal. Keluarga mangsa juga menerima kesan tersebut. Semua pekerja mengiginkan tempat kerja yang selamat dan sihat namun selepas terjadi kemalangan maka motivasi pekerja akan turun .
Pengurusan keselamatn dan kesihatan pekerja yang baik dalam organisasi melambangkan kecekapan pengurus sumber manusia. Sbagai seorang pengurus sumber manusia, seseorang individu itu mesti mengenal pasti tanda-tanda menunjukkan bahawa ada masalah keselamatan dan kesihatan pekerja di tempat kerja.
Senario pengurusan keselamatan dan kesihatan pekerja di Malaysia masih lagi boleh diaggap rendah berbanding dengan negara maju yang lain. Inseden kemalangan pekerja di tempat kerja bukan merupakan perkara asing di Malaysia.
Jadual 12-1 kemalangan perusaharaan(2000-2004)
Perusahaan/tahun 2000 2001 2002 2003 2004
Pertanian, perhutanan & perikanan 11893 12424 9456 6947 5677
Perlombongan & kuari 626 573 545 536 533
pengilangan 41331 35642 33523 29780 26960
Elektrik, gas, air & kebersihan 537 442 516 510 496
pembinaan 4873 4593 5015 4654 4445
perdagangan
15452 13774 13685 13395 12948
pengangkutan 4778 4382 4439 4104 4151
Institusi kewangan & insurans 687 602 567 572 605
perkhidmatan 6581 5950 5924 5617 5295
Perkhidmatan awam 8248 7487 8140 7743 8325
jumlah 95006 85869 81810 73858 69132
Sumber: perkeso 2005 (WWW.perkeso.gov.my diakses pada 15/06/2005
Daripada jadual ini kita dapat lihat bahawa secara keseluruhannya terdapat penurunan sebanyak 27 pertus dari segi bilangan kemalangan yang dilaporkan oleh majikan kepada perkeso. Namun, perlu diingat todak semua majikan membuat laporan mengenai kemalangan yang terjadi di organisasi mereka. Angga yang terdapat di dalam jadual juga bukan angka yang sedikt, maka kita perlu berusaha lebih bagi megurangkan lagi jumlah angka tersebut.
Kemalangan juga bukan berlaku di tempat kerja yang berisiko tinggi, namun tetap terjadi di tempat kerja yang tidak berisiko. Kita perlu paham bahawa risiko kemalangan tersapat di mana sahaja walaupon di dalam pejabat. Di samping itu keadaaan pejabat yang tidak kondisif juga menyumbang kepada risiko yang lebih tinggi.
Dari segi sejarah, evolusi keselamatan dan kesihatan pekerja di amerika syarikat dan negara eropah secara tidak langsung memberi impak kapada Malaysia. Perkembangan ini terus memberi impak kepada negara. Revolusi industri juga secara tidak langsung memberi impak keppada peningkatan kadar kemalangan tempat kerja.
Pelbagai akta telah dibuat untuk dan dikuatkuasa untuk mengurangkan masalah ini. Antaranya adalah akta keselamatan dan kesihatan pekerja 1994(Akta 514). Akta ini merangkumi semua sektor pekerjaan kecuali bidag perkapalan dan keselamatan. Namun masih tidak berupaya mengurangkan dengan drastik peningkatan angka kemalangan di tempat kerja.
Oleh kerana kemalangan yang terjadi di tempat kerja memberi implikasi kos yang besar, maka organisasi harus menitikberatkan pengurusan keselamatan dan kesihatan pekerjaan. Pengurusan ini melibatkan beberapa langkah seperti pengenalpastian hazad, penilaian risiko dan pengawalan risiko.
Pengenalpastian hazad bukan sahaja melibatkan pegawai keselamatan dan kesihatan pekerja atau pegawai sumber manusia, tetapi pekerja juga perlu turut membantu pihak pengurusan mengenalpasti hazad yang wujud. Setelah hazad dikenalpasti, langkah seterusnya memerlukan pihak pengurusan dan tenaga pakar menilai risiko tersebut. Selapas risiko yang wujud dikategorikan, pihak pengurusan perlu mengambil strategi pencegahan risiko untuk menghapuskan atau mengurangkan risiko yang wujud.
Punca kemalangan di tempat kerja wujud apabila ada punca yang memangkin kepada hazad itu. Secara umumnya punca kemalangan di tempat kerja boleh dibahagi kepada tiga kumpulan utama, iaitu faktor persekitaran, faktor peralatan dan faktor pekerja.
Oleh kerana kemalangan di tempat kerja melibatkan pelbagai faktor, maka mencari faktor itu amat penting. Ini b ertujuan mengurangkan kadar kemalangan di tempat kerja. Langkah mengurangkan kadar kemalangan boleh dibuat melalui pengurusan kendiri yang ditekankan oleh Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan 1994. Akta ini memfokus pengurangan kadar kemalangan di tempat kerja dari lima sudut iaitu dengan memberi penkanan terhadap peranan majikan, peranan pekerja, peranan jawatankuasa keselamatan dan kesihatan pekerja, pegawai keselamatan, dan promosi keselamatan dan kesihatan.
Isu berkaitan keselamatan dan kesihatan pekerja di tempat kerja adalah seperti stres(tekanan) yang didefinasikan sebagai reasi organisma manusia terhadap situasi yang mengancam atau mendesak. Penyakit HIV juga boleh menyebabkan persekitaran tempat kerja yang tidak sihat. Risiko pekerja seperti pekerja di bidang perubatan yang terdedah kepada risiko dijangkiti HIV masih lagi menjadi isu yang besar dan sering dibahaskan. Ganguan seksual di tempat kerja juga merupakan isu besar yang menggangu tumpuan pekerja untuk berada dalam situasi yang selamat di tempat kerja. Pekerja wanita yang cantik lebih terdedah kepada masalah ini dan hal ini menjadi isu yang harus ditanggani oleh sesebuah organisasi itu supaya proses mencapai matlamat organisasi tercapai dan tidak terganggu kerana maslah ini ynag menimbulkan suasana di tempat kerja yang tidak selamt dan terdedah kepada risiko yang besar. Kesimpululan daripada buku versi malaysia ini adalah pengurus sumber manusia bertanggunjawab memastikan tempat kerja sihat dan selamat bagi pekerja. Pemeriksaan berjadual, latihan keselamatan serta penyiasatan kemalangan menjadi salah satu bidang tugas pengurus sumber manusia. Walau bagaimanapun, setiap individu harus menyedari bahawa mereka juga perlu mengambil langkah-langkah yang sepatutunya.
Bidang keselamatan dan kesihatan pekerjaan sering diletakkan dibawah bidang kuasa pengurusan sumber manusia kerana keselamatan dan kesihatan pekerja merupakan satu isu yang berkaitan dangan sumber manuisa dalam oprganisasi. Selain itu pihak pengurusan memahami keperluan-keperluan yang dinyatakan di dalam akta keselamatan dan kesihatan pekerjaan 1994 dan dengan cara inimereka boleh memberitahu pekerja tentang kewajipan yang mereka perlu patuhi seperti yang digariskan oleh akta tersebut.
Oleh kerana kemalangan dan kesihatan pekerjaan berlaku disebabkan oleh hazad yang ada dalam organisasi, maka pihak pengurusan perlu mengambil langkah proaktif untuk mengenal pasti hazad-hazad tersebut, dan membuat analisis risiko terhadap hazad tersebut. Ini adalah untuk mengurangkan risiko hazad dan untuk meningkatkan kadar kemalangan dan penyakit di tempat kerja. Selain hazad, pengurus sumber manusia juga perlu memahami punca kemalangan tempat kerja serta mengambil langkah pencegahan demi memastikan tempat kerja menjadi lebih selamat dan sihat.
Bab ke 16 dalam buku Human Resource Management Ninth Edition menyentuh soal keselamatan dan kesihatan pekerja (employee safety and health). Bab ini diterangkan merujuk kepada kerajaan Amerika Syarikat. Kerajaan Amerika Syarikat memperkenalkan Occupational Safety And Health Act (OSHA). Akta ini mula digubal pada tahun 1970 yang bertujuan untuk memastikan keselamatan dan kesihatan pekerja bagi setiap individu pekerja. Akta ini mengandungi fasal tentang tugas umum untuk melindungi situasi yang tidak dijangka. Sejak akta ini ditubuhkan, jumlah pekerja di Amerika yang terlibat dengan kemalangan semasa bekerja telah dapat dikurangkan sebanyak 20% daripada 60% sebelum penubuhan akta ini. Ini menunjukkan bahawa akta ini amat berguna kepada pekerja dan juga majikan agar matlamat organisasi dapat dicapai mengikut perancangan. OSHA meliputi beberapa standard iaitu seperti :
1. Standard penubuhan.
2. Pemeriksaan tempat kerja.
3. Kepentingan pemeriksaan.
4. Prosedur pemeriksaan.
5. Petikan.
Selain itu, buku ini juga ada menyebut tentang penyebab berlakunya kemalangan di tempat kerja. Setiap kejadian yang berlaku adalah disebabkan beberapa faktor dan penyebab. Buku ini memberikan bebepara sebab berlakunya kemalangan di tempat kerja. Antaranya ialah :
1. Tindakan individu.
2. Persekitaran fizikal.
3. Kecenderungan kemalangan.
Buku ini juga ada memberikan beberapa tindakan keselamatan. Antaranya ialah :
1. Kadar kekerapan.
2. Kadar kekerasan.
Buku ini ada menyatakan tentang Program Keselamatan Organisasi. Program ini adalah untuk mendedahkan pekerja bagaimana untuk berdepan dengan kemalangan sekiranya terjadi kepada mereka atau rakan mereka. Program ini meliputi beberapa aktiviti iaitu seperti :
1. Menggalakkan keselamatan.
2. Menganjurkan program latihan keselamatan.
Perkara seterusnya yang disebut ialah kesihatan pekerja. Kesihatan pekerja juga merupakan sesuatu yang penting untuk organisasi. Sekiranya pekerja berada dalam keadaan yang tidak sihat, operasi organisasi tidak dapat berjalan dengan lancar. Kebanyakan organisasi masa sekarang bukan sahaja menumpukan bagaimana untuk membanteras risiko kesihatan tetapi juga menyiasat cara bagaimana untuk mempertingkatkan kesihatan pekerja. Di sini disenaraikan beberapa jenis gangguan kesihatan di tempat kerja :
1. Risiko kesihatan di tempat kerja.
2. Tekanan di tempat kerja yang disebabkan oleh burnout.
3. Penyalahgunaan alkohol dan dadah.
4. AIDS.
Selain itu, buku ini juga ada menceritakan tentang Program Bantuan Pekerja (Employee Assistance Program). Program ini memberikan beberapa jenis bagaimana untuk membantu pekerja dengan mengenalpasti beberapa sebab seperti :
1. Penyebab masalah peribadi.
2. Penglibatan organisasi.
Perkara seterunya yang disebutkan dalam buku ini ialah keganasan yang berlaku di tempat kerja. Setiap tempat kerja ada berlaku keganasan samada dilakukan oleh pekerja atau majikan sendiri. Keganasan ini bukan sahaja dari segi fizikal tetapi juga keganasan mental. Statistik menunjukkan banyak berlaku keganasan di tempat kerja di Amerika Syarikat. Sebanyak 5500 kejadian keganasan berlaku di tempat kerja sehari di 17 buah syarikat di Amerika Syarikat. Angka ini adalah tinggi dan masalah ini haruslah diselesaikan supaya pekerja tidak tertekan semasa membuat kerja. Buku ini ada memberikan beberapa langkah untuk mengelakkan keganasan berlaku dalam sesebuah organisasi. Antaranya ialah :
1. Mengambil pekerja secara berhati-hati, bukan sambil lewa.
2. Merangka satu perancangan dan melibatkan pekerja dengan rancangan tersebut.
3. Sebahagian daripada perancangan tersebut ialah membuat polisi tahan sabar.
4. Dapatkan bantuan pakar bila perlu.
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA
Di dalam buku Pengurusan Sumber Manusia telah memberitahu tentang perkara yang berkait dengan pengantarabangsaan. Iaitu membezakan tiga kategori negara yang terlibat dalam aktiviti antarabangsa. Pertamanya ialah negara tuan rumah (host-country), negara asal (home), negara ketiga atau lain-lain negara (third or other country). Sama dengan kategori yang diterangkan diatas, pekerja dan kakitangan di dalam syarikat juga boleh dikelaskan kepada tiga kategori. Yang pertamanya ialah warganegara tuan rumah (host-country nationals), warganegara asal (parent-country nationals), warganegara negara ketiga (third-country nationals).
Perbezaan antara Pengurusan Sumber Manusia Domestik dan Antarabangsa. Fungsi dalam semua aktiviti menjadi lebih luas. Firma perlu menyediakan segala kemudahan kepada pekerja seperti mendapatkan visa bekerja. Selain itu juga, perbezaan juga adalah dari segi keperluan perspektif yang lebih luas. Kemahiran dan segala pengetahuan perlu dikembangkan untuk menguruskan sumber manusia. Perbezaanya juga dilihat dari segi tahap penglibatan yang lebih luas dalam kehidupan pekerja. Buku ini menjelaskan bahawa tenaga kerja dari ekspatriat dan keluarga sendiri diambil adalah mempunyai peranan tersendiri. Mereka seperti menjadi wakil syarikat induk. Golongan ini perlu mempamerkan prestasi kerja yang baik , tahap sosial yang baik dan tingkahlaku yang baik untuk memudahkan segala urusan yang melibatkan pekerjaan. Selain itu juga perbezaan adalah dari segi keperluan perubahan penggunaan jenis pekerja (PCNs dan HNCs) akibat perbezaan lokasi. Aktiviti pengurusan sumber manusia akan mengalami perubahan dalam firma tertentu apabila menjadi semakin maju. Pekerja PCNs akan digantikan dengan HCNs apabila sesebuah firma itu maju kerana pengunaan HCNs adalah diperlukan untuk memudahkan kerja.
Didalam buku Pengurusan Sumber Manusia telah menjelaskan persekitaran pengurusan sumber manusia antarabangsa adalah disebabkan oleh beberapa faktor. Contohnya faktor budaya, faktor sistem ekonomi, tahap pendidikan dan kemahiran, sistem politik dan perundangan dan sebagainya. Faktor-faktor ini akan mempengaruhi aktiviti pengurusan sumber manusia. Penglibatan sesebuah organisasi dalam perniagaan antarabangsa memerlukan setiap aktiviti pengurusan sumber manusianya diurus selari dengan kepelbagaian undang-undang, peraturan, budaya, sistem ekonomi dan berbagai-bagai faktor lain. Pengurusan sumber manusia antarabangsa juga menjalankan beberapa aktiviti yang biasanya dijalankan oleh pengurusan sumber manusia tempatan. Perbezaan antara pengurusan sumber manusia tempatan dengan pengurusan sumber manusia antarabangsa ialah pengurusan sumber manusia tempatan tidak melibatkan pekerja-pakerja ekspatriat dan keluarga sendiri. Manakala pengurusan sumber manusia antarabangsa pula melibatkan aktiviti yang melebihi sempadan dan kepelbagaian latar belakang pekerja yang berasal dari berbagai-bagai negara. Masalah juga disebabkan personaliti pekerja itu sendiri, kehendak mereka sendiri, tekanan keluarga dan lain-lain lagi.
Segala masalah dapat diselesaikan dengan cara-cara tertentu. Bagi mengatasi masalah yang wujud yang berkaitan dengan tugasan antarabangsa, langkah-langkah yang drastik perlu diambil oleh semua pekerja dan semua majikan. Contohnya seperti memberika latihan yang secukupnya.
Didalam buku Pengurusan Sumber Manusia ini, ia dapat disimpulkan bahawa pengurusan sumber manusia antarabangsa merupakan salah satu perkara yang perlu diambilkira oleh semua organisasi kerana pada zaman ini semakin banyak organisasi yang terlibat dalam semua aktiviti pasaran global. Hal ini kerana banyak perkara yang boleh menyumbang kepada kegagalan sesuatu perkara. Oleh itu, untuk melakukan kerja-kerja yang melibatkan kerja antarabangsa, organisasi perlu meneliti dan mengambil tindakan yang betul sebelum melakukan kerja-kerja tersebut. Ini bertujuan supaya organisasi mendapat kesusahan pada masa yang akan datang.
SUMBER MANUSIA?
ReplyDelete